Ledelse

Topchef på OUH: »Jeg bruger nok mest min ytringsfrihed i et mødelokale«

»Jeg tror, at det er helt evident, at ledelse og personlighed går hånd i hånd, og at man skal have lyst til at fremme de gode relationer og en kultur, hvor vi taler åbent om udfordringer,« siger Niels Nørgaard Pedersen, topchef på OUH.

Topledere i det offentlige, herunder også sundhedsvæsenet, har ytringsfrihed ligesom alle andre, mener Odense Universitetshospitals topchef. Det gælder selvfølgelig også for ham selv. Han bruger den bare ikke ret meget offentligt.

Når medier og offentlighed i det hele taget beskæftiger sig med ytringsfrihed i sundhedsvæsenet, handler det mest om de menige ansattes muligheder for at sætte offentligheden ind i problemstillinger, som de mener bør luftes i det offentlige rum.

Man skal stille sig til rådighed, hvis pressen vil have en forklaring på et eller andet
Niels Nørgaard Pedersen, adm. sygehusdirektør, OUH

Men hvad med toplederne? Dem hører man sjældent fra i den sammenhæng.

»Jeg har præcis den samme ytringsfrihed som alle andre på hospitalet og i den offentlige sektor. Jeg skal overholde min tavshedspligt om fortrolige emner, men ellers er der meget vide rammer,« siger Niels Nørgaard Pedersen, der med titel af administrerende sygehusdirektør er primus inter pares i direktionen på Odense Universitetshospital (OUH), som tæller i alt seks medlemmer.

Fortrolige emner kan være sådan noget som personalesager.

Men i sundhedsvæsenet findes der et hav af problemstillinger, udfordringer og udviklinger, som ansatte – både menige og ledere – kunne finde på at være kritiske over for. Men det er yderst sjældent, for ikke at sige aldrig, at de havner i offentlighedens søgelys via ledelserne.

Ledere holder sig typisk til at pege på det positive, forsikre at man arbejder på at forbedre eventuelle problemer, smøger ærmerne op og ser fremad.

Det gælder også Niels Nørgaard Pedersen. Når han forsøger at påvirke ting i den retning, han finder hensigtsmæssig, foregår det typisk på de indre linjer og bestemt ikke i fuld offentlighed.

»Som sygehusdirektør er jeg jo også embedsmand i et hierarki, hvor jeg har ansvar for både at lede opad og nedad. Jeg bruger nok mest min ytringsfrihed i et mødelokale,« som han siger.

Problemer løses bedst internt

Også andre interviewede topledere i sundhedsvæsenet i denne serie om ytringsfrihed og ledelse har nævnt det samme. Er der problemer, er det bedst at løse dem internt.

Men hvorfor egentlig? Fordi det er sådan, man nemmest, hurtigst og bedst finder løsningerne, siger de.

»Min helt klare erfaring er jo, at hvis der er brug for at ændre noget i en organisation, så gør man det bedst indefra. Det gør man med dem, der har den viden og beslutningskraft, der skal til for at vurdere et problem fra alle sider. Det er internt, at vi tager fat om udfordringerne, og sammen får fundet løsningerne,« siger Niels Nørgaard Pedersen.

Helt lavpraktisk er det også ressourcekrævende, når ‘sager’ ender i medierne. De kan ligeledes påvirke patienternes tillid til sundhedsvæsenet. Og ikke mindst er der risiko for politisk indblanding.

En offentlig proces er ikke nødvendigvis kontraproduktiv, men ‘kan være det’, som han siger. Under alle omstændigheder kræver det snilde at navigere i en sådan situation.

»Man skal stille sig til rådighed, hvis pressen vil have en forklaring på et eller andet. I sådan en forbindelse skal man balancere de forskellige, vigtige målsætninger, hensyn og relationer på samme tid,« siger han.

»Men det er netop det, der er opgaven og udfordringen og det spændende ved ledelse.«

Åbenhed og kommunikation

Tusindkronersspørgsmålet er, hvordan man lykkes med det.

Del din historie med os:

I den kommende tid sætter Dagens Medicin fokus på ytringsfrihed i det danske hospitalsvæsen. Vi kan ikke følge med i alt, der sker bag lukkede døre, og derfor har vi brug for dig, uanset hvilken stilling du har.

Har du en historie, du vil dele med os, så kontakt os på følgende mail: ytringsfrihed@dagensmedicin.dk

Spørger man Niels Nørgaard Pedersen, handler det meget om plusord som åbenhed og kommunikation. Både nedad og opad. For nu at tage det første først:

»De ting, vi arbejder med, og som vi forventer på OUH, er jo, at man siger til, når man oplever noget, der ikke fungerer, eller som kan blive bedre. Den kultur vil vi gerne fremme. Vi kalder den en speak-up kultur. Vi nævner den f.eks., når vi har introduktion for nyansatte,« siger han.

»Derfor er jeg glad for, at jeres undersøgelse viser, at 70 pct. af de ansatte siger, at de har en lydhør ledelse,« siger han med reference til Dagens Medicins måling for nylig af ytringsfrihed i sundhedsvæsenet.

Det tal er generelt for hele landet, og der er ikke spurgt til respondenternes ansættelsessted ud over deres region. Men kigger man i baggrundsmaterialet og finder Region Syddanmark, så har den region et stykke arbejde foran sig.

Ganske vist siger 69 pct. af respondenterne i det syddanske, at deres nærmeste leder eller ledelse i ‘høj’ eller ‘nogen’ grad er lydhør over for kritik af forhold på arbejdspladsen, hvilket flugter fint med undersøgelsens overordnede resultat.

Men 12 pct. svarer ‘slet ikke’. Det er med afstand den højeste andel blandt de fem regioner. I Region Nordjylland er tallet f.eks. det halve og i Region Sjælland helt nede på fire pct. I de to resterende regioner ligger det på otte pct.

Niels Nørgaard Pedersen erkender da også, at åbenhed ikke er noget, man bare beslutter på et møde – det er noget, man som leder egentlig bør have konstant fokus på.

Det har han en vis erfaring med.

Kan vi så få arbejdsro?

Lige i øjeblikket er det Regionshospitalet Gødstrup, som er havnet i en mediestorm, der bl.a. handler om ansattes ytringsfrihed. Men tilbage i 2017 var det OUH, som var i vælten.

Den såkaldte Svendborgsag, hvor en yngre læge blev retsforfulgt og dømt for pligtforsømmelse i en sag vedrørende en patient, der døde, affødte stærke reaktioner fra læger i hele landet.

Svendborg Sygehus hører organisatorisk sammen med OUH, og nogle af reaktionerne kritiserede hospitalsledelsen for manglende opbakning til både Svendborglægen og personalet i det hele taget, bl.a. i relation til konsekvenserne af den dom i landsretten, der fandt Svendborglægen skyldig. Lægen blev først frikendt i byretten, dernæst dømt i landsretten og endelig frikendt i Højesteret.

Den kritik blev luftet offentligt, og hovedafsenderen, en overlæge på OUH, fandt, at en af OUH’s lægelige direktører havde forsøgt at knægte vedkommendes ytringsfrihed ved i en mødeindkaldelse via mail at opfordre til ‘arbejdsro’.

Så blev kritikken endnu værre. Flere hundrede læger fra alle vegne i Danmark skrev under på et debatindlæg i Dagens Medicin, hvor OUH’s ledelse bl.a. blev kritiseret for tillidsbrud, for ikke at tage medarbejdernes bekymringer i kølvandet på Svendborgsagen alvorligt, og for at ville lægge sten i vejen for de ansattes ytringsfrihed.

Sikke en ballade. Den udløste sågar, hvad man godt kan kalde en reprimande på et socialt medie fra regionsrådsformand Stephanie Lose (V) om vigtigheden af ytringsfrihed.

Og hele direktionen med Niels Nørgaard Pedersen i spidsen rykkede ud med en undskyldning og forsikrede om, at det ikke havde været direktionens hensigt at lægge hindringer i vejen for nogens ret til at sige deres mening offentligt. Naturligvis havde ansatte på OUH ytringsfrihed.

Ro om OUH

Puha. Men ser man på tiden derefter, lader det faktisk til at være lykkedes at skabe netop arbejdsro. OUH og dets satellitsygehuse har de seneste år været forskånet for den slags sager.

Jeg tror, at det er helt evident, at ledelse og personlighed går hånd i hånd
Niels Nørgaard Pedersen, adm. sygehusdirektør, OUH

Men en sådan fred kommer ikke af sig selv.

Helt grundlæggende handler det om, at de vigtige aktører helst skal have tillid til hinanden. Har de det, er der også forståelse for, at nogen billedligt talt engang imellem snubler mellem trædestenene og falder i vandet.

»Vi har en kultur, hvor vi informerer åbent om udfordringer. Er man tydelig på, hvor problemstillingerne er, så skaber man tillid. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre en kultur, hvor man kan tale åbent uanset på hvilket niveau,« siger Niels Nørgaard Pedersen.

Men:

»Det er en kultur, man skal arbejde aktivt med at bygge op, og man skal vedligeholde den hele tiden.«

Mange lægelige direktører

Kan en god kultur – både opadtil og nedadtil i en organisation – have noget at gøre med personlighederne hos lederne på forskellige niveauer?

Måske er de ledende skikkelser i Region Syddanmark bare bedre til at samarbejde end andre steder?

Har man de seneste år fulgt f.eks. Region Midtjylland, får man nemt det indtryk, at ledelsesstilen der ikke ligefrem har været fokuseret på samarbejde, konsensus og da slet ikke åbenhed.

Senest har det drejet sig om, at Mave- og Tarmkirurgisk Afdeling på Aarhus Universitetshospital ikke har opfyldt ventetidsgarantierne for visse kræftpatienter og har groft misinformeret dem om deres muligheder for behandling andre steder. Det har angiveligt også haltet fra de forskellige niveauer af ledelse med at reagere på medarbejdernes råben op om problemerne.

Uden at kommentere specifikt på situationen i Region Midtjylland, siger Niels Nørgaard Pedersen som en generel bemærkning:

»Jeg tror, at det er helt evident, at ledelse og personlighed går hånd i hånd, og at man skal have lyst til at fremme de gode relationer og en kultur, hvor vi taler åbent om udfordringer. Det er en del af vores forbedringskultur at få data frem, så vi kan træffe de rigtige og gode beslutninger.«

Det forudsætter en vis føling med, hvad der foregår på afdelingerne. Netop derfor har OUH hele tre lægelige direktører i direktionen, dvs. at de udgør halvdelen. Resten består af en sygeplejefaglig direktør samt to djøfere, hvoraf Niels Nørgaard Pedersen er den ene.

Den sammensætning har til formål at skabe en fladere struktur, hvor topledelsen kan komme tættere på afdelingsledelserne.

»Når det sundhedsfaglige fylder så meget i vores direktion, har det noget at gøre med, at vi ønsker tæt, faglig ledelse og sparring både internt og med vores afdelingsledelser. Når man ønsker en relativt flad organisation, er det netop for at få udfordringer og muligheder til at flyde mellem topledelse og medarbejdere. Og så bliver der nødt til at være nok medlemmer af direktionen til at fange det op,« siger han.

»Jeg ved, at det er noget af det, som vores afdelingsledelser lægger vægt på.«

Øje for patienterne

Den praksis, som OUH bekender sig til, kunne man kalde ‘intern åbenhed’, men den forventes ikke blot anvendt inde på hospitalerne. Den skal også gerne praktiseres opadtil i ledelsessystemerne, dvs. mellem hospitalsledelse og koncerndirektion, hvor den forventes at bidrage til at skabe effektive løsninger på eventuelle problemer.

Niels Nørgaard Pedersen siger, at den opgave godt kan være ‘dilemmafyldt’, fordi den ofte indebærer prioriteringer, men han oplever ikke samarbejdet som specielt konfliktfyldt. Nøglen er egentlig at have det endegyldige mål for øje, nemlig patienterne.

»Der er næsten altid sammenfald mellem de hensyn. F.eks. når vi optimerer et tilbud for patienterne, så giver det i et godt arbejdsmiljø også mere tilfredse medarbejdere, og vi bliver bedre rustet til at leve op til de mål, som vores regionsledelse stiller til os. Som også er de mål, de bliver vurderet på, og som politikerne lægger vægt på,« siger han.

Det er med andre ord ren win-win, når det lykkes.

Hans eget bidrag består helt lavpraktisk i at gå forrest med åbenhedens politik.

»Jeg kan bidrage ved både opad og nedad åbent at informere om udfordringer og involvere f.eks. afdelingsledelser, men også informere opadtil om, hvad det er for nogle beslutningsprocesser, vi har gang i, og hvor vi oplever vores problemer,« siger han.

»Og specielt, hvis der er noget vedrørende hospitalet, som vi ikke kan løse alene.«