Selvledende organisationer er ikke et quick fix, men måske svaret på mange udfordringer

Selvledende organisationer kan være en løsning på mange af sundhedsvæsenets udfordringer, men det er ikke nogen nem løsning, advarer forfatter bag dansk bog om selvledende organisationer.

»Det er bestemt ikke simpelt, det må man ikke tro. Men der kan til gengæld være store gevinster ved at organisere sig på den her måde,« siger Tobias Berggren Jensen, der er ph.d. og ansat på CBS.

Sammen med Helge Hvid, der er professor emeritus i arbejdslivsstudier, har Tobias Berggren Jensen skrevet bogen ‘Mindre hierarki, mere ledelse – Veje til den selvledende organisation’, der kan bruges som en grundbog for både ledere og medarbejdere, der vil arbejde med den nye organisationsform.

Bogen bygger videre på Tobias Berggren Jensens forskning i forbindelse med hans ph.d. om selvledende organisationer i den offentlige sektor og ti års interesse for feltet.

Kan løse udfordringer

Efter at sundhedsvæsenet i årevis er vokset og vokset, er rekruttering og fastholdelse af medarbejdere nu blevet én af de helt store udfordringer. Ifølge Tobias Berggren Jensen kan nye organisationsformer være med til at mindske det pres, det skaber på organisationerne.

Når man tænker på problemerne med at rekruttere og fastholde medarbejdere, så er vi nødt til at være mere smidige i vores måde at organisere os på

Tobias Berggren Jensen, ph.d. og forfatter

»Selvledende organisationer har fokus på at tildele det enkelte team mere ledelsesansvar og det kan gøre en stor forskel i opgaveløsningen. Når man tænker på problemerne med at rekruttere og fastholde medarbejdere, så er vi nødt til at være mere smidige i vores måde at organisere os på og arbejde mere tværfagligt sammen.«

Mange beslutninger, lederne plejer at træffe, kan lægges ud til medarbejderne. Det kan være alt fra at lægge budget til at ansætte sin egen nye kollega og styre sin egen arbejdstid, siger Tobias Berggren Jensen. Og når man mangler personale i et sundhedsvæsen under omstilling, så er det tid til at tænke nye måder at organisere sig på.

»Det kalder på at få et bedre fællesskab, hvor medarbejderne sammen er med til at lede og fordele opgaverne. Det betyder, at det bliver nemmere at følge med, når opgaven skifter karakter, fordi der ikke er flaskehalse og ventetid på, at ens leder godkender beslutningerne.«

Fokus på tværfaglighed

I den selvledende organisation, er det opgaven, der er i fokus. Det kræver, at man tænker mere på, hvordan opgaven skal løses, frem for hvilken faglighed der skal løse den. Den selvledende organisation adskiller sig fra den tidligere definition af selvledelse ved at have fokus på teams og ikke enkeltpersoner.

3 gode råd til at komme i gang

• Find områder, hvor man kan eksperimentere, som for eksempel mødestruktur eller en afgrænset arbejdsopgave.

• Sørg for at både ledere og medarbejdere er involveret i processen.

• Uddeleger ledelsesansvar trinvist og sørg for at der følger support og viden med.

3 ting, man IKKE skal gøre

• Overføre en model 1:1

• Implementere og uddelegere ansvar for hurtigt uden at tage hensyn til den nødvendige proces.

• Trække lederkortet, hver gang man synes, man har en bedre løsning end den, som den selvledende organisation har fundet.

»Det handler om at have opgaven for øje og reducere de faglige hierarkier for i stedet se på, hvordan man som team kan løse en opgave i fællesskab med de kompetencer, man har.«

Det kan være en svær opgave som leder, og derfor er det vigtigt, at man har fokus på fællesskabet frem for frygten for opgaveglidning.

»Når man etablerer arbejdsfællesskaber med et fælles ansvar, og de oplever at lykkes med opgaver sammen, så ser man øget trivsel og arbejdsglæde. Det tror jeg vil åbne for tværfaglighed på en måde, hvor man ikke vogter så meget på sine egne opgaver.«

Tobias Berggren Jensen bruger en sengeafdeling på Regionshospitalet Horsens som eksempel. Den har ligesom mange andre steder før har været organiseret på den måde, at alle havde deres egne patienter og har passet deres egne opgaver. Nu organiserer de sig i nye teamkonstellationer hver dag, der sammen skal lykkes med en gruppe patienter og tjekker ind med hinanden i løbet af dagen gennem timeouts.

»Det har givet dem en helt ny oplevelse af at fungere som team, uddanne hinanden og sparre med hinanden. Det har givet en kultur, hvor man taler åbent, og det er okay at bede om hjælp. Det helt basale i at være en del af et team og løfte noget sammen, kan være med til at udviske faggrænser.«

Lederen skal tættere på

I overgangen fra en hierarkisk organisation til en mere selvledende organisationsform, er det afgørende, at lederen er tæt på medarbejderne.

»Det kræver, at man som leder kommer tættere på medarbejderne og er med til at skabe de nødvendige strukturer, der skal være på plads for at kunne skabe og arbejde i selvledende teams. Der skal være nogle rammer, der tydeliggør, det mandat teamet har og forventes at løfte, og det er vigtigt, at man som leder har øje for den udvikling, der sker i teamets samarbejde.«

Det er lederen, der skal skabe de optimale rammer for, at medarbejderne selv kan lede, og det kræver tæt samarbejde mellem leder og medarbejdere.

»Nogle tror, at selvledelse betyder, at så kan man bare overlade det til medarbejderne selv at finde ud af det, men det, vi advokerer for i bogen, er, at man retter sit fokus på, hvordan man bedst muligt kan støtte medarbejderne til selv at kunne træffe beslutninger. Lederen skal nedbryde de barrierer, der kan være i opgaveløsningen ved at sørge for at skabe de rigtige rammer.«

Start i det små

Hvis man gerne vil i gang med at arbejde som en mere selvledende organisation, er det vigtigt, at man er tålmodig og indstillet på, at det kan være svært at omstille fuldstændigt fra hierarkisk opbygning til selvledende organisation.

»Det behøver absolut ikke at være den helt store model, man ruller ud fra dag et, tværtimod kan man nemt slå sig på det. Det gælder om at lave nogle prøvehandlinger, se hvordan det går og så rulle det ud derfra,« siger Tobias Berggren Jensen.

Nogle er vant til det gamle selvledelsesbegreb, hvor de har deres egne patienter, borgere og opgaver, som de selvstændigt håndterer og ikke vil give fra sig. Det er ikke den slags uformelle hierarkier den selvledende organisation skal baseres på

Tobias Berggren Jensen, ph.d. og forfatter

Bogen indeholder et helt kapitel om hybridmodeller af den selvledende organisation med en række eksempler lige fra medicinsk afdeling og Job og kompetencecenteret JAC til ladenetværket Clever og Børns Vilkår. Og der er en god grund til bogens fokus på de ufuldbyrdede løsninger.

»Vi har gerne villet kigge på hybrider, der stadig fungerer i et hierarki, men lader sig inspirere af den selvledende organisation, da det er virkeligheden for langt de fleste organisationer. Det er komplekst, men bestemt ladsiggørligt at forene de to strukturer og stadig opnå fordele,« siger Tobias Berggren Jensen.

Som leder er det helt afgørende at involvere medarbejderne, så man ikke risikerer at modstand står i vejen for udviklingen.

»Nogle er vant til det gamle selvledelsesbegreb, hvor de har deres egne patienter, borgere og opgaver, som de selvstændigt håndterer og ikke vil give fra sig. Det er ikke den slags uformelle hierarkier, den selvledende organisation skal baseres på. Man er nødt til at arbejde med, at skabe arbejdsdygtige fællesskaber, så ledelse bliver noget teamet sammen håndterer, frem for noget der finder sted i det uformelle.«

Tobias Berggren Jensen, Helge Hvid: ‘Mindre hierarki, mere ledelse – Veje til den selvledende organisation’, Djøf Forlag, 192 sider, vejl. pris 395 kr.

Denne artikel blev oprindeligt bragt på vores søstermedie Kommunal Sundhed.