Medledelse skal erstatte hierarkiet i sundhedsvæsenet

Der er efterhånden ingen, der er i tvivl om, at ledelsesopgaven er blevet mere kompleks. Det gælder i endnu højere grad i store organisationer som sundhedsvæsenet.

»Hvordan skal man som leder kunne overleve en så kompleks opgave, at uanset om man knokler 25 timer i døgnet, så vil man stadigvæk være bagud?« spørger ekspert i medledelse og fremtidens organisationer Mette Aagaard retorisk.

Hun kommer nemlig selv med svaret.

»Det kræver langt mere medledelse.«

Medledelse handler om at lave beslutningsdygtige arbejdsfællesskaber, der består af mennesker, der alle spiller en rolle i forhold til den fælles opgave. Og skal det fungere så alle kan være med-ledende, skal man være særligt opmærksom på, hvordan man får fordelt magt og taletid, så alle kan bidrage.

»Der vil altid være magtdynamikker så snart flere mennesker skal løse en opgave sammen. Det er et vilkår. Derfor har vi med medledelse et forslag til, hvordan vi kan administrere det, så alle får en lidt magt, og ingen får alt,« siger Mette Aagaard.

Arbejdet med medledelse fylder hele hendes arbejdsliv. Hendes ekspertise og engagement bygger på hendes mange år i store organisationer, og hvad hun har oplevet der. Hun har som HR-chef og direktør arbejdet med alle facetter af strategiimplementering, organisationsforandring, ledelsesudvikling og medarbejderengagement.

»Efter mere end to årtier i det felt begyndte jeg at registrere, at uanset hvor meget vi gjorde os umage, så blev de samme dysfunktioner ved med at komme op til overfladen. Efterhånden fik jeg den tanke, at de var skabt af selve organisationsmodellen, så jeg gik på jagt efter at finde et alternativ til det traditionelle hierarki, der samtidig gør, at man kan styre retningen og ressourcerne i en organisation, så det ikke bliver totalt kaos. Det er medledelse,« siger Mette Aagaard.

BLÅ BOG

Mette Aagaard

2023-: Partner i Agora – Organisationer Gentænkt

2020-2022: Udviklingsdirektør, Slagelse Kommune

2016-2018: Global HR Direktør / CHRO, Bjarke Ingels Group (BIG)

2014-2016: HR Direktør, Novo Nordisk, R&D

2004-2014: Vice President hhv Director, Novo Nordisk

2000-2004 samt 2018-2020: Selvstændig rådgiver

Forfatter til bogen ‘Når teamet er chef, 2023’

En langsom proces

Hvis man har været vant til at arbejde i en hierarkisk organisation, som mange i sundhedsvæsenet har, så kan det måske lyde lidt angstprovokerende at skulle arbejde på en helt anden måde, og for lederne kan det være svært at give noget af den reelle magt fra sig.

Først og fremmest handler det om at lave faste aftaler for de teams, der arbejder sammen om en opgave og skal træffe beslutningen.

»Der er brug for at formalisere, hvordan teamet skal arbejde, for hvis man tænker, at man ’bare’ kan finde ud af det hen ad vejen, så opstår der magtkamp. I medledelse er der meget klare spilleregler for en lang række af de centrale processer, vi som arbejdsfællesskab har. For eksempel hvordan vi træffer beslutninger, hvordan vi fordeler opgaver, og hvordan vi holder møder. Og så har vi nogen til at facilitere de processer, og det er ikke chefen,« siger Mette Aagaard.

Medledelse har spilleregler, der sikrer, at alle kommer til orde, og at taletid fordeles nogenlunde ligeligt samtidig med, at man sikrer fremdrift.

Men selvom Mette Aagaard gerne vil have indført langt mere medledelse, så er hun meget opmærksom på, at det tager tid at ændre en organisationsstruktur og kultur

»Medledelse er ikke et quick fix, og i langt de fleste organisationer, arbejder vi med en hybrid-model, hvor nogle ting bliver bevaret i det traditionelle hierarki. Det meget opgavenære, borgernære eller patientnære kan man så lægge ud i autonome arbejdsfællesskaber eller teams med mandat til at træffe de nødvendige daglige beslutninger uden at skulle indhente et ’ok’ oppe i systemet. På den måde er både medarbejdere og ledere som regel trygge ved at prøve det af,« siger Mette Aagaard.

Beslutninger skal ikke træffes i konsensus

At træffe beslutninger kan være forbundet med magtkampe. Det vil medledelse gerne undgå. Derfor er rammen om beslutninger anderledes end mange er vant til. Det er hverken konsensus eller afstemninger.

»Vi arbejder med en anden beslutningsmodel end konsensus. Her er præmissen nemlig at vi skal blive enige, og det lægger ofte op til magtkampe. I stedet arbejder vi med at sikre, at beslutninger ligger inden for tolerancezonen, altså at vi kan leve med det, og at vi kan ændre det, hvis det ikke virker, som vi håber. Det giver erfaringsmæssigt plads til mere initiativ og handling, og det hindrer at vi lander i endeløse diskussioner,« siger Mette Aagaard.

Helt enkelt har medledelse fokus på, at hvis en idé ikke er farlig, så giver man samtykke til at undersøge idéen.

»Vi vender så at sige bevisbyrden om. Så hvis du kan se, der er plads til forbedring og har fået en idé til det, så skal du ikke indhente et ja fra os i dit team. Vi skal derimod sammen undersøge, om der skulle være nogen grund til at sige nej. Og hvis der er, skal vi hjælpe dig til at forbedre dit løsningsforslag,« forklarer Mette Aagaard.

Ved at skabe beslutningsdygtige teams, er der langt mere fokus på at handle og tage ansvar.

»Alle kan komme med forslag, og vi vil gerne belønne, at vi kommer i handlingsmode så hurtigt som muligt, så det hele ikke drukner i snak og bureaukrati. Derfor har vi sat nogle processer i værk, der styrker, at man rent faktisk lytter til hinanden frem for at prøve at skyde hinandens idéer ned. Og at man hjælper hinanden med at undersøge, om det er sikkert nok at lave et lille eksperiment med et konkret forbedringsforslag.«

For at medledelse kan lykkes, kræver det, at der er psykologisk tryghed, for medledelse hviler netop på mange af de samme principper.

Rydde op i møder

Medledelse har også fokus på kun at samle dem, der direkte er involveret i løsningen af den opgave, som arbejdsfællesskabet er samlet om. Det kan være med til at effektivisere møder og sikre, at man kun er med til de møder, der giver mening.

»I medledelse er man meget præcis med at sige, at hvis dem, der sidder rundt om et bord, er i team sammen, skal den fælles opgave være klar, og din rolle i den fælles opgave skal være lige så klar. Man skal ikke sidde i rummet, hvis man ikke har en aktiv rolle i det, teamet arbejder med.«

Ud over, at man kan få ryddet op i, hvilke møder, der er relevante for hvem at deltage i, så er én af de hurtige gevinster en mere effektiv mødeledelse.

»Man vil hurtigt opleve mere effektive møder, at alle kommer til orde og det er lettere at komme med forslag. Det er den første gave, man får.«

Brug for hurtigere handling

Medledelse er dog mere og andet end mødeledelse og klare processer. Det er en helt anderledes måde at tænke organisation, styring og ledelse på.

Traditionelle hierarkier trækker mandatet ud af folk, fordi de ikke får lov til at træffe de beslutninger, de ved, der skal til

Mette Aagaard, Partner i Agora – Organisationer Gentænkt

Når der især er brug for en ny måde at strukturere og organisere sig på, så skyldes det at mange organisationer er blevet meget større. Vejen fra medarbejderne til beslutningstagerne i toppen bliver for lang i store hierarkiske organisationer.

»Inden en beslutning kommer til tops, har man typisk skabt sig to problemer. Det ene er, at beslutningen bliver taget langt fra konteksten. Det betyder at dem, der træffer beslutningen, ikke er dem, der har størst kendskab til problemstillingen. Og det andet er, at tiden går. Når beslutningen endelig bliver truffet, har problemets karakter sandsynligvis allerede ændret sig,« siger Mette Aagaard.

Den hierarkiske opbygning, der fungerede fint for 100 år siden, passer altså ikke længere til den komplekse og uforudsigelige virkelighed, som kendetegner vores nutid.

»Borgerne har helt andre forventninger til hurtighed. De mange sammenlægninger af organisationer, vi har set de seneste i hvert fald 20 år, gør, at hierarkierne er blevet meget store. Det har medført langsommelighed og gjort problemerne med samarbejde på tværs af siloer større. For borgerne eller patienterne betyder det, man skal løbe spidsrod mellem afdelinger eller oplever en meget fragmenteret hjælp til det, man nu har brug for.«

Hierarkier giver mistrivsel

Ud over langsomt tempo og træghed i det tværgående, peger Mette Aagaard på, at store hierarkiske organisationer kan være med til at skabe mistrivsel.

»Traditionelle hierarkier trækker mandatet ud af folk, fordi de ikke får lov til at træffe de beslutninger, de ved, der skal til. De sidder med faglighed, erfaring og nærhed til patienterne eller problemstillingen og mærker de direkte konsekvenser, men de har ikke mandatet til at ændre det. Det kan skabe en afmægtighed, som folk mistrives ret alvorligt i,« siger Mette Aagaard.

I organisationer, hvor der er langt fra dem, der er tæt på opgaven til dem, der træffer beslutningerne, er der ifølge Mette Aagaard en stor risiko for afmagt og den medførte mistrivsel. Og det er gift for et sundhedsvæsen, der i forvejen mangler arbejdskraft.

»Det er rigtig hårdt at være i. Medarbejderne kommer til at føle sig magtesløse, fordi de jo rent faktisk er det. I kølvandet på det kommer der stress, mistrivsel, mangel på engagement og meningsløshed på et individuelt niveau. Man får simpelthen ikke givet de dygtige mennesker, man har ansat, rammerne til at folde sig selv ud og bidrage bedst muligt, hvis man arbejder traditionelt hierarkisk. Der er brug for en ny måde at arbejde på. Både for medarbejdernes og organisationens skyld.«