Mads Koch: Ytringsfrihed er en ledelsesopgave

Egentlig synes Mads Koch Hansen, at det er en falliterklæring, hvis nogen i sundhedsvæsenet kontakter medierne for at gøre opmærksom på noget kritisabelt. Ikke for dem, der gør det, men for deres ledere.

Ledelsesopgaven forudsætter, at man har en dialog med medarbejdere, som måtte have noget, de ikke er tilfredse med

Mads Koch Hansen, læge og ledelseskonsulent

»Ledelsesopgaven er fejlet, hvis ansatte føler sig nødsaget til at gå i pressen,« siger han.

»Det betyder jo, at der er medarbejdere, som synes, at de ikke kommer igennem med deres budskaber. Og så har ledelsen ikke formået at give det indtryk, at de tager eventuel kritik og de ansattes problemstillinger alvorligt.«

Han selv er anæstesiolog og har haft helt almindelige job, før han slog ind på ledelsesvejen, og han har ikke selv oplevet noget anstrengt forhold til begrebet ytringsfrihed nogen af stederne.

»Jeg har ikke personligt oplevet udfordringer med den. Ikke som ansat, og jeg mener jo heller ikke, at jeg har stået i spidsen for en organisation, hvor det ikke var muligt at udtale sig,« som han siger.

Men det betyder ikke, at han er blind for ytringsfrihedens grænser, når det gælder toplagene i sundhedsvæsenet.

Tung loyalitetspligt

»Ledelsesopgaven forudsætter, at man har en dialog med medarbejdere, som måtte have noget, de ikke er tilfredse med. Men som topleder – det er mere problematisk. Man har store handlemuligheder, og det betyder, at de fleste gange, ikke alle, kan man agere inden for de rammer, man har,« siger han.

Del din historie med os:

I den kommende tid sætter Dagens Medicin fokus på ytringsfrihed i det danske hospitalsvæsen. Vi kan ikke følge med i alt, der sker bag lukkede døre, og derfor har vi brug for dig, uanset hvilken stilling du har.

Har du en historie, du vil dele med os, så kontakt os på følgende mail: ytringsfrihed@Dagensmedicin.dk

Find alle artikler i serien her

»Jeg kan godt se situationer, hvor man som topleder kan føle sig fristet til at tilsidesætte normale kommandoveje, men der skal man bare langt ud i mine øjne, før man går i rette med regionsråd eller koncernledelse, fordi man ikke mener, at de håndterer en sag godt.«

Pligten til at være loyal over for sin egen ledelse er svær at komme uden om på det niveau.

»Loyalitetspligten er der også for de ansatte, men den kan man blive løsnet lidt fra, hvis en sag ikke er blevet håndteret ad de sædvanlige kanaler. På toplederniveau er det bare lidt anderledes. Man har langt flere handlemuligheder som direktør end som ansat.«

Med andre ord: Har man ansatte, der går i pressen, har man svigtet som leder, og det har man også, hvis man gør det selv.

Kommunikation er nøglen

I en hospitalsledelse har man tre naturlige modtagere af kommunikation: de ansatte, koncernledelsen i regionen og regionspolitikerne. Det kan kræve en vis sans for balancegang at navigere i det felt.

»Jeg oplevede det ikke som modsatrettede hensyn. Opgaven er jo at få organisationen til at fungere, så man kan levere god udredning, behandling osv. til patienterne, og det mener jeg er en fælles opgave,« siger Mads Koch Hansen.

»Jeg synes ikke, der er nogen udfordringer i at have en regionsdirektion, som man refererer til, men der, hvor der er lidt udfordringer, er hvor en sag bliver politisk.«

Det handler om mængden af information, tidspunktet for information og modtagerne af information.

Som Mads Koch Hansen spørger:

»Hvornår skal man afrapportere om enkelthændelser eller håndtering af beslutninger? Hvornår skal man informere opad eller lade det blive i ledelsessystemerne?«

Der er ingen tvivl om, at der skal informeres opad ved dårlige sager, når eller hvis de opstår, som f.eks. Mave- og Tarmkirurgisk Afdeling på Aarhus Universitetshospital (AUH) har oplevet på det seneste.

»Hvis man har alvorlige episoder eller sager, skal man sikre, at der orienteres opad i ledelsessystemet, og det synes jeg er en pligt, der påhviler alle, herunder også menige medarbejdere. Så er udfordringen der, hvor ledelsesniveauerne ikke handler eller giver udtryk for, at de handler.«

Pligt til at informere

Men det er ikke nok at informere. Man skal også sikre, at modtagerne af informationen føler sig informeret. Det gælder ikke mindst ansatte, som har råbt op om noget, de har fundet kritisabelt.

Der er en øget indblanding og et øget behov for politisk at agere, og det finder jeg meget uheldigt

Mads Koch Hansen, læge og ledelseskonsulent

»Det påhviler ledelsen at give tilbagemeldinger om enten, at ‘vi synes, den situation er så alvorlig, at vi gør det og det’ eller ‘vi synes ikke, det er så alvorligt, så derfor gør vi ikke noget’,« siger Mads Koch Hansen.

At efterlade medarbejderne i mørke er dybt uhensigtsmæssigt. Også selv om man faktisk handler på f.eks. en advarsel, en henvendelse via en whistleblower-ordning, eller hvad det nu kan være. For det kan de ansatte ikke altid se.

»Der kan i nogle situationer blive handlet og ageret, uden at det er noget, der er åbenlyst for alle. Der har man som leder en forpligtelse til at orientere – ikke nødvendigvis over for den enkelte medarbejder, men så via sin organisation.«

De pokkers politikere

Egentlig er strukturerne rimeligt klare mellem ansatte, afdelingsledelser, hospitalsledelser, koncernledelsen og regionsrådet. Men der er en joker i systemet, som er i stand til at kortslutte alting, og det er politikerne.

Mads Koch Hansen understreger, at det ganske vist er tre år siden, at han nedsatte sig med egen rådgivningsvirksomhed og altså forlod den direkte ansættelse i sundhedsvæsenet.

Men via de meldinger, han får fra sine kunder, og de debatter, han fortsat deltager i, har han fået øje på en tendens i tiden:

»Jeg ser en stigende tendens til, at sager bliver politiske, og hvor jeg synes, at det politiske niveau burde overlades til sit ledelsessystem via regions- og sygehusdirektion at agere,« siger Mads Koch Hansen.

»Det betyder ikke, at man ikke skal orienteres, hvis noget kommer i pressen. Men jeg oplever en øget indblanding fra det politiske.«

Den indblanding ser han bestemt ikke som noget positivt. Tværtimod. Den skaber rod i reglerne. Uorden i kommando- og ansvarslinjerne.

»Der er en øget indblanding og et øget behov for politisk at agere, og det finder jeg meget uheldigt. Der er en arbejdsdeling, hvor det politiske niveau laver de overordnede rammer og prioriteringer, og så skal man have tillid til, at ledelsessystemerne kan føre dem ud i livet,« siger han.

Enkeltsager forstyrrer det brede hensyn

Og det er ikke bare på regionsniveau, han ser den tendens.

Det er enormt vigtigt, at man som leder er i stand til at forklare sig og tydeliggøre, at man håndterer de situationer, der måtte opstå

Mads Koch Hansen, læge og ledelseskonsulent

»Hvis man kigger på landspolitikken, så er der også mange situationer, hvor enkeltsager betyder, at nu skal vi have nye kræftplaner eller noget andet. Der bliver ageret på enkeltsager, hvor man ikke bruger fællessystemet til at handle på udfordringer.«

Enkeltsagerne kan forvride det overordnede, brede hensyn: at yde det bedst mulige sundhedsvæsen til flest mulige mennesker. De trækker ressourcer til sig, som ofte betyder reduktioner andre steder.

»Det kan ikke være ukendt for nogen, at sundhedsvæsenet er presset. Og det kan godt være, at man ikke bare kan putte flere penge i systemet, men man handler så alligevel på enkeltsager,« siger Mads Koch Hansen og lyder i telefonen, som om han ryster på hovedet.

»Den tendens går nok fra Folketinget ud i regionsrådene og findes også på det kommunale niveau. Her er der en meget højere grad af politisk indblanding i enkeltsager, men det er den måde, kommunerne drives på. Jeg tror ikke, at man nogensinde har tænkt, at regionsrådene skulle agere sådan.«

Forventningsafstemning og følgeskab

Enkeltsager og politisk indblanding kan ses som et udtryk for manglende tillid til ledelsessystemerne, og skal der repareres på en sådan misere, er vi tilbage ved øvelsen ‘kommunikation’.

»Jeg tænker, at man skulle tage sig en alvorlig samtale mellem ledere og regionspolitikere og se, hvordan vi hver især tænker, at dette her køres bedst,« siger Mads Koch Hansen.

»Det kan give nogle uhensigtsmæssige samarbejdsrelationer, hvis man ikke har samme opfattelse. Man skal blive enige om spillereglerne og sikre, at de bliver holdt.«

Inden for sådanne spilleregler vil de fleste topledere normalt søge at etablere sig et råderum, der er så rummeligt som muligt.

For at opnå det, skal man helst kunne ‘lede opad’, som Mads Koch Hansen kalder det. Og den disciplin beskæftiger han sig en hel del med som rådgiver i dag.

»Jeg taler meget ind i ledelsessystemer. Hvordan man agerer som topleder i forhold til udfordringer, er at være tydelig i sin kommunikation. Og hele tiden være den, der prøver at tilvejebringe løsninger og ikke kun kommer med problemer,« siger han.

»Man skal helst komme med potentielle løsninger. Ellers bliver problemerne bare spillet op til et politisk niveau, og den situation vil man som regel gerne undgå. Men også nedadtil. Hvordan får man følgeskab?«, som han siger.

»Det er enormt vigtigt, at man som leder er i stand til at forklare sig og tydeliggøre, at man håndterer de situationer, der måtte opstå. Det er ikke alt, man kan løse. Så engang imellem må man sige, at dette her er vilkårene, og fortælle, hvordan man bedst agerer i situationen. Det er lederens ansvar at forklare det.«

Læs også:

28. juni 2023: Torben Mogensen: »Topledere har ikke ytringsfrihed«

28. juni 2023: Mystisk brev til støtte for afdelingsledelsen blev fremlagt i regionsrådet

23. juni 2023: Akutafdelingen på Gødstrup: Ansatte og interne mails ­fortæller historien om et ­‘ubehageligt’ arbejdsmiljø

Find alle artikler i serien om ytringsfrihed her