Kirsten Wisborg: »Som leder er man nødt til at se på, hvad det er for nogle ønsker den yngre generation har til deres arbejdsliv«

»Han var simpelthen så skuffet, fordi han syntes, at jeg svigtede mit fag. Én ting var at være ledende overlæge, men at blive centerchef … dét var et svigt.«

Min oplevelse er, at der bliver talt rigtig meget om, hvordan vi bedst leder vores medarbejdere, og hvad det er for en generation, vi får ind i sundhedsvæsenet

Kirsten Wisborg, vicedirektør og forperson, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Sådan lød en ældre kollegas reaktion, da Kirsten Wisborg i 2013 efter to år som ledende overlæge på børneafdelingen på Regionshospitalet Randers blev lægefaglig centerchef ved Hoved-Hjerte-Centret på AUH.

Heldigvis er der sket meget med lægelig ledelse siden da, oplever Kirsten Wisborg, der er lægefaglig vicedirektør på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital og forperson i Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet.

»Der er kommet en anden respekt omkring ledelse og de læger, der påtager sig ledelsesopgaven. Jeg mærker også, at de unge læger er mere interesserede i ledelse, og at nogle ret tidligt i deres karriere overvejer at gå ledelsesvejen,« siger hun, da Dagens Medicin møder hende på hendes kontor.

Ledelse kræver udvikling

59-årige Kirsten Wisborg kom selv lidt sent ind på ledelsessporet, fordi hun som mange andre i sin generation først og fremmest var optaget af klinik og forskning. Men hun har også oplevet, hvordan lægelig ledelse har bevæget sig langt siden fortidens fortællinger.

»Selvom vi stadig i dag gerne så flere kvalificerede ansøgere, når vi slår cheflægestillinger op, er vi dog langt fra dengang det hed ’administrerende overlæge’, og han, som det oftest var, blev udpeget til at påtage sig opgaven i nogle år, hvorefter de fleste drog et lettelsens suk, fordi de nu havde overstået ’ledelsespligten’,« siger Kirsten Wisborg.

Hun oplever, at læger i dag har taget ledelse på sig på en helt anden måde og for alvor er blevet ledere med det ansvar, der følger med titlen. Den udvikling er slet ikke slut.

»Vi udvikler os, og kunsten fremadrettet bliver at finde ud af, hvilke opgaver vi skal løse som ledere og hvordan. Min oplevelse er, at der bliver talt rigtig meget om, hvordan vi bedst leder vores medarbejdere, og hvad det er for en generation, vi får ind i sundhedsvæsenet. Hvordan får vi skabt et arbejdsmiljø, de trives i, samtidig med at vi har fokus på den opgave, der skal løses i fællesskab?« spørger hun retorisk.

Ledelse i fremtidens sundhedsvæsen er et af de emner Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet er optaget af. Siden efteråret har de i ‘Den anden kommission‘ samlet 13 sundhedsaktører, der igennem kronikker har givet med- og modspil til sundhedsstrukturkommissionens arbejde, der som bekendt afsluttes i løbet af foråret.

»I det hele taget ønsker vi med selskabet både at præge debatten om ledelse i sundhedsvæsenet, men også være med til at sætte dagsordenen. Vi har fokus på, hvad det er, der skal til for at få ledelsesopgaven til at lykkes, og blandt andet derfor har vi nedsat ‘Den anden kommission’ for at være med til at præge debatten om strukturen i fremtidens sundhedsvæsen.«

Stadig med patienterne i fokus

For Kirsten Wisborg var det ønsket om formel magt, der fik hende til at vende forskningen og klinikken ryggen for at gå ind i ledelse. Siden har hun ikke set sig tilbage.

Jeg var nødt til at få sat noget teori på, så jeg kunne forstå de ord, som andre brugte, og lære et ledelsessprog

Kirsten Wisborg, vicedirektør og forperson, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

»Det var først, da jeg blev centerchef og trådte væk fra min egen faglighed, at jeg decideret valgte ledervejen. Det har jeg aldrig fortrudt. Lidt fortærsket plejer jeg at sige, at jeg blev læge for at gøre det godt for patienten, og jeg blev leder for at gøre det godt for patienterne. Som lægefaglig vicedirektør har jeg muligheden for både at bruge mine ledererfaring og min lægefaglige baggrund, og det giver nogle muligheder for at løse ledelsesopgaven, som jeg synes, der er brug for i vores sundhedsvæsen,« siger Kirsten Wisborg.

I samme åndedrag mener hun, at der i sundhedsvæsenet lige såvel er brug for kompetencer og erfaringer fra en sygeplejefaglig karriere eller en djøf-uddannelse.

»Det kræver forskellige kompetencer at kunne lede et komplekst sundhedsvæsen sammen. Det kan der ikke være tvivl om,« siger Kirsten Wisborg.

Som centerchef og vicedirektør fik hun indblik i mange forskellige specialer og har på den måde oplevet, at hun har fået en bredere faglighed. Det var også her, at hun fandt ud af, at økonomistyring faktisk er interessant.

»Der er måske mange lægefaglige ledere, der synes, at det med økonomistyring ikke er så interessant, men det er det for mig. Det er midlet til, at vi kan det, vi gerne vil, og vi skal have mest muligt ud af den ramme, vi er blevet givet.«

Vicedirektøren er især drevet af muligheden for, at hun sammen med resten af direktionen kan være med til at sætte en dagsorden og tegne de større linjer på det strategiske plan: Det patienterne skal møde, når de kommer til Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, det, som medarbejderne skal opleve, og den opgave, som lederne skal løse.

Nødvendigt med nyt sprog og nye kompetencer

Der stod altså ikke ledelse øverst i Kirsten Wisborgs karriereplan, men da hun først valgte det spor, fik hun travlt med at tilegne sig det samme kompetenceniveau, som hun havde som kliniker.

Det betød blandt andet, at hun meget hurtigt tog en master i offentlig ledelse.

»Det er jo sådan lidt typisk for læger, at man har brugt sin tid på det kliniske og det forskningsmæssige, og så sidder man pludselig som ledende overlæge og er i team med en sygeplejefaglig kollega, der har arbejdet med ledelse i mange år, har en teoretisk uddannelse og taler et helt andet sprog. Jeg var nødt til at få sat noget teori på, så jeg kunne forstå de ord, som andre brugte, og lære et ledelsessprog,« siger Kirsten Wisborg.

Selvom hun ikke er i tvivl om, at hun ubevidst bruger sin ledelsesteori i det daglige, så er hun som leder mere optaget af de værdier, der er fundamentet for hendes ledelse.

»Jeg baserer virkelig min ledelse på tillid og forsøger at være nærværende og tilgængelig i min ledelse. Ordentlighed er også meget, meget vigtig for mig. Mine medarbejdere skal kunne have tillid til mig, vide, at jeg lytter til dem, og de skal stole på, at jeg forsøger at løse de opgaver, jeg får, bedst muligt.«

Det samarbejdende hospital

På Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, der er i gang med et stort byggeri, men stadig er spredt på to matrikler og mange bygninger, har de valgt mottoet ‘Det samarbejdende hospital’. Det er der flere gode grunde til.

Vi skal prioritere helt anderledes og ikke kun dér, hvor vi får ryddet ud i behandlingstilbud med ‘Vælg klogt’, men ægte prioritering, hvor vi må fjerne noget, der potentielt kunne gavne nogle patienter

Kirsten Wisborg, vicedirektør og forperson, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

»Den strategiske retning, vi som direktion har sat, tager vi meget alvorligt. Som patient skal man opleve, at vi arbejder sammen om at løse problemerne. Vi skal samarbejde på tværs af afdelinger, med vores samarbejdspartnere ude i kommunerne, i almen praksis og på de andre hospitaler,« siger Kirsten Wiborg.

Hun er helt klar over, at når hun og den øvrige ledelse for eksempel peger på at udvikle samarbejdet med de kommunale samarbejdspartnere, så er det et helt andet ledelseslag, der skal udføre det i praksis.

»Det er jo vores afdelingsledelser og deres mellemledere, der skal få det til at ske, og det kræver samarbejde, hvis det skal lykkes. Selvfølgelig skal de have fokus på deres egen afdeling og drift, men de skal også hele tiden kigge ud og have øje for, hvordan de kan bidrage til at løse den fælles opgave.«

Ledelsesmæssigt kræver det netop den tillid, Kirsten Wisborg taler om, og en flad struktur med ledelsesrum på afdelingsniveau.

De store udfordringer

Ledelsesopgaven bliver ikke mindre i fremtiden og på trods af mottoet om at være et samarbejdende hospital, er de også udfordrede på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.

»Det er klart, at vi stadig er ramt af de samme ledelsesmæssige udfordringer som resten af sundhedsvæsenet med at få indhentet ventelister, rekruttering og fastholdelse af primært sygeplejersker og omstilling af, hvordan vi driver et hospital i samarbejde med vores samarbejdspartnere.«

Her taler hun om alt fra behandling i hjemmet, opfølgninger over video og telefon, hjælp til den praktiserende læge, støtte til kommunen, flere daghospitaler og færre faste kontroller til patienter med kroniske lidelser.

»Vi skal prioritere helt anderledes og ikke kun dér, hvor vi får ryddet ud i behandlingstilbud med ‘Vælg klogt’, men ægte prioritering, hvor vi må fjerne noget, der potentielt kunne gavne nogle patienter. Det skal vi heldigvis ikke gøre alene, og vi har brug for, at politikerne kommer på banen i diskussionerne om, hvad patienterne egentlig kan forvente. Men det er også en del af de store ledelsesmæssige opgaver, der ligger foran os,« siger Kirsten Wisborg.

De nye cheflæger og ledende overlæger

OK21 og indførelsen af cheflæger med ledende overlæger i et ledelseslag under sig var både tiltænkt som et løft af lægelig ledelse og som en måde at sprede den stadigt større og mere komplekse ledelsesopgave ud på flere læger. Efter et par år begynder det at have effekt på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.

Måske er den yngre generation i højere grad vant til at blive tilgodeset i deres individuelle behov, men der er behov for, at der også er fokus på fællesskabet og den fælles opgave, vi går på arbejde for at løse

Kirsten Wisborg, vicedirektør og forperson, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

»Det skal ikke være nogen hemmelighed, at vi takkede et stort ja til den aftale, selvom overenskomstaftalen ikke bød på meget hjælp i forhold til, hvordan det rent praktisk skulle se ud. Og nu hvor vi har arbejdet os ind i det, er det en betydelig styrkelse af ledelsen på vores hospitaler, og det har vi brug for. Vi har brug for, at flere læger påtager sig ledelse og bliver ledere,« siger Kirsten Wisborg.

Hun siger, at der lidt har været en tendens til, at læger har sat sig uden for ledelsesrummet og peget fingre ad dem, der tog ansvaret på sig. Men det er heldigvis ved at vende.

»Vi har brug for, at lægerne tager sig et ægte ledelsesansvar på sig, og jeg kan se, at det er ved at lykkes med de ledende overlæger, fordi de sætter sig sammen og løser problemerne i stedet for at inddrage cheflægerne. Jeg er ikke i tvivl om, at det både giver bedre løsninger og hurtigere beslutninger,« siger Kirsten Wisborg.

Oversygeplejerskerne er også glade for at have fået en ledelsesmakker i de ledende overlæger, der har formelt ledelsesansvar, siger hun, og så giver det lægerne mulighed for at prøve ledelse af.

»Det giver mulighed for, at man kan være lægelig leder og samtidig arbejde i klinikken. Det er ikke enten eller, og for nogle læger er det bare den helt rigtige model. Og sundhedsvæsenet har også brug for ledere, der er helt tæt på de kliniske beslutninger, tæt på medarbejderne og tæt på patienterne. Vi har brug for det ekstra ledelseslag.«

Leder for en ny generation

Når Kirsten Wisborg kigger i krystalkuglen for at se konturerne af fremtidens ledelse, ser hun et endnu større fokus på den del af opgaven, der handler om at lede især den unge generation af medarbejdere.

»Som leder er man nødt til at se på, hvad det er for nogle ønsker den yngre generation har til deres arbejdsliv. Det bliver en balance mellem, hvordan vi skaber et arbejdsmiljø, som de har lyst til at være og blive i, men samtidig har øje for den opgave, vi i fællesskab skal løse i sundhedsvæsenet,« siger Kirsten Wisborg.

Ud over at den komplekse ledelsesopgave stiller krav til, at lederen samler et hold med mange forskellige kompetencer omkring sig, så forudser forpersonen for Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet, at ledelse kommer til at befinde sig i et større, dynamisk krydspres mellem ledelse på individniveau og organisationsniveau.

»Jeg tror, at vi bliver nødt til at tænke mere på den enkelte medarbejders ønske og behov, men samtidig skal vi også få vores medarbejdere til at forstå, at vi er her for at løse den fælles opgave. Det kan vi kun, hvis alle byder ind, også på de måske mindre attraktive opgaver.«

Det bliver blandt andet en balance mellem vagtplaner, der skal passe til den enkeltes behov, men samtidig sikre, at nogle af de mest belastende vagter bliver delt ud på flere.

»Måske er den yngre generation i højere grad vant til at blive tilgodeset i deres individuelle behov, men der er behov for, at der også er fokus på fællesskabet og den fælles opgave, vi går på arbejde for at løse. Alle individuelle behov vil ikke nødvendigvis kunne imødekommes, når vi samtidig vil skabe et godt arbejdsmiljø for alle. Det er en præmis, at vi i sundhedsvæsenet er forbundne, og med det følger en forpligtelse overfor fællesskabet,« siger Kirsten Wisborg og fortsætter:

»Fælles vagtarbejde, som vi arbejder med nu, er et kerneeksempel på det. Vi vil rigtig gerne have, at flere medarbejdere tager vagter på skæve tidspunkter, fordi der lige nu er nogle, der bærer en for stor del af byrden. Det betyder jo, at der er nogle, der ikke tager vagter i dag, som skal gøre det i fremtiden. Den balance mellem individ og fællesskab, tror jeg, at vi ledelsesmæssigt kommer til at arbejde meget mere med i fremtiden.«