Efter et år på posten: Jonas Egebart vil give hospitalerne mere frihed

Da Jonas Egebart for godt et år siden tiltrådte som direktør for Sundhedsstyrelsen, sagde han, at han ville have en ‘åben dør-politik’. Problemet var bare, at direktørens skrivebord stod midt i et storrumskontor og for at have en åben dør, så er man nødt til at have en dør, der kan lukkes.

Derfor har han fået bygget sit eget kontor, hvor han tager imod Dagens Medicin, selvom han egentlig var midt i at se regeringens pressemøde om den politiske sæson.

»Jeg nyder at kunne invitere medarbejdere ind til mere uformelle samtaler og sparring,« siger Jonas Egebart.

I det hele taget vil han gerne stå forrest i det billede, han har af Sundhedsstyrelsen som mere lyttende. Han vil være en lyttende direktør, siger han. Og selvom en kyniker kan tænke, at det er nemt nok at love, så er det et løfte, Jonas Egebart gør meget ud af at efterleve.

»Når man siger, man vil være lyttende, så er man også nødt til at være det. Og som direktør er man nogle gange nødt til at gøre det mere eksplicit, fordi det ikke altid er sikkert, at nogen siger noget til dig i elevatoren eller på trappen.«

Lyttende direktør

De første måneder fra tiltrædelsen 15. august 2023 til nytårskuren fem måneder senere, brugte han på at lytte til organisationen og medarbejderne i det, han kalder ’et fagligt solidt hus’.

Blå bog

Jonas Egebart, 46 år

2023-nu, direktør for Sundhedsstyrelsen

2022-2023, direktør for Akutberedskabet Region Hovedstaden

2018-2022, vicedirektør på Nordsjællands Hospital

2016-2017, vicedirektør på Bornholms Hospital

2013-2015, sektionschef i Center for IT og Medicoteknologi (CIMT), Region Hovedstaden

2011-2013, chefkonsulent i Dansk Selskab for Patientsikkerhed

2006, uddannet læge

»Mange års erfaringer og stærke metoder har banet vejen til, hvor vi er nu, og det er en kæmpe gave. Derfor har det været meget vigtigt for mig at bruge den første tid på selv at lære og lytte til, hvad der egentlig er problemet, frem for at komme med løsninger med det samme. Derfor kom jeg heller ikke ind på dag ét og præsenterede en færdig plan for Sundhedsstyrelsen,« siger Jonas Egebart.

Han var blandt andet rundt at besøge alle enheder, og alle cirka 300 medarbejdere havde en præsentationsrunde, hvor de fortalte lidt om sig selv og deres arbejde. Det var så givende, at han har igangsat en ‘morgenmadsrunde’. hvor direktionen byder på en croissant, og hver af de ti enheder og medarbejderne på skift byder på, hvordan det går med strategiarbejdet.

»Sundhedsstyrelsen er jo ikke så stor en organisation som nogle af dem, jeg har været i tidligere, så derfor skal man også bruge nogle andre værktøjer. Vi har i stedet mulighed for at komme tættere på hinanden i arbejdet og lytte og inddrage i langt højere grad. Det, synes jeg, er vigtigt. Og det har jeg heldigvis også fået tilbagemeldinger på, at man oplever, som en god måde at gøre det på. Det betyder meget for mig og os i direktionen,« siger Jonas Egebart.

Der bliver holdt øje med kalenderen

Også den åbne dør på det nu lukkede direktørkontor er blevet taget godt imod af medarbejdere, der nu kan komme forbi for at vende stor og småt i stedet for kun at kunne tale med direktøren under 1:1-samtaler og faglige oplæg.

»Jeg har noteret mig, at folk holder øje med, når der er en tom halv time i kalenderen, og så kommer de forbi for lige at vende noget. Det er både dem her på etagen, som er mine tætte samarbejdspartnere fra sekretariat, kommunikation og økonomi, men også de faglige enheder, der kommer forbi.«

Jonas Egebart siger, at når folk først når til hans dør, så er det fordi, de har noget på hjerte, der er vigtigt at høre. Tit er der mest af alt brug for, at han byder ind med at sætte en retning, men af og til er der brug for noget lidt mere løsningsorienteret.

»Vi havde en vanskelig sag, vi skulle afgøre i en enhed, og som involverede to eksterne aktører, der ikke stod på samme side af sagen. Det ville de gerne vende med mig, og nu har vi så inviteret de uenige parter herind, så de kan fremlægge deres position, og vi kan lytte, før vi træffer en afgørelse på et oplyst grundlag. Det, tror jeg på, er vejen frem,« siger Jonas Egebart.

Hvad er problemet?

Når man kender problemet bedre, kan man lave en bedre løsning, er direktørens tankegang, og han kan med egne ord »rigtig godt li’ at løse problemer«. Ellers tager man nok heller ikke jobbet i spidsen for Sundhedsstyrelsen. Men erfaring har også lært ham, at man skal passe på med ikke at gribe til løsningen for hurtigt.

Jonas Egebart er meget påpasselig med at tro, han ved noget, fordi han var lægefaglig vicedirektør på et hospital for 3-4 år siden. Der er sket noget siden og derfor er han meget opmærksom på, at han ikke skal tro, men ud at spørge i sundhedsvæsenet.Foto: Joachim Rode

»Det her handler jo ikke om at fikse en vagtplan, hvor der er et pludselig opstået hul, som det kunne gøre, da jeg var på Bornholms Hospital. Det her er en helt anden og unik situation, fordi Sundhedsstyrelsen skal skabe de rammer, som skal udfyldes af mange medarbejdere på sundheds-, pleje- og ældreområdet. Og det kræver altså, at man er lidt længere tid i analysefasen for at være sikker på den rigtige løsning. Det har mange konsekvenser, hvis det er forkert,« siger Jonas Egebart.

Hvor mange er gået over til at tale om udfordringer, fordi man synes, det lyder pænere, så er direktøren for sundhedsstyrelsen ikke bange for at bruge p-ordet. I løbet af interviewet siger han ‘problem’ næsten fyrre gange, og mens han som direktør for Akutberedskabet Region Hovedstaden var kendt for at sige »akutberedskaberne skal redde hospitalerne«, så er han i Sundhedsstyrelsen kendt for at spørge »Hvad er problemet?«

Og som for at svare på netop det spørgsmål, siger Jonas Egebart:

»Vi står overfor et sundhedsvæsen i forandring, og der skal ske en massiv omstilling, fordi det ikke kan fortsætte med kurven, som det gør nu. Og i den fremtid, jeg ser ind i, der skal Sundhedsstyrelsen være lyttende, nysgerrig, kunne blive i problemet, analysere hvilke løsninger, der er brug for og sørge for at de produkter vi laver kommer helt ud til borgerne, hvis vi skal lykkes med vores opgaver.«

Sundhedsstyrelsen skulle skrue ned for tempoet

Til nytårskuren i midten af januar, blev der serveret bobler som en festlig markering af starten på et nyt kapitel. Her præsenterede Jonas Egebart første gang medarbejderne for det han kalder ‘to sigtelinjer’ for hans vision for Sundhedsstyrelsen:

1. Vi skal være en lyttende Sundhedsstyrelse. I dialog med myndigheder, patient- og interesseorganisationer, faglige selskaber og naturligvis personalet i sundhedsvæsenet og på ældreområdet. Lyttende efter behov, barrierer og potentialer.

2. Det skal blive til reelle forbedringer for patienter og borgere. Vores arbejde er ikke slut, før de mennesker, vores arbejde handler om, har set og mærket det ske.

»Da jeg lærte organisationen at kende, kunne jeg efter nogle måneder konstatere, at det var to områder, hvor der manglede fokus. Vi endte alt for hurtigt med at have produceret en løsning, fordi vi havde været vant til, at tingene skulle løses i et ekstra højt tempo på grund af COVID-19-pandemien.«

Derfor har det interne strategiarbejde også været præget af at ændre arbejdsprocesser, som for eksempel at lave foranalyser og sænke tempoet i den bureaukratiske proces. Her otte måneder senere regner han med, at transformationen er afsluttet omkring årsskiftet.

Det er meget sundt nogle gange at vide og kende den indflydelse, man har på andre menneskers arbejde

Jonas Egebart, direktør, Sundhedsstyrelsen

»Det har overrasket mig, at det alligevel har taget lidt tid at få organisationen drejet over mod de nye tanker,« siger Jonas Egebart og skynder sig at forsikre om, at det er kærligt ment.

»Vi har nogle meget dedikerede medarbejdere, og mit job har slet ikke været at tale missionen op og sige, at nu skal vi virkelig gøre noget for de svage borgere, de syge eller lighed i sundhed. Mit job har mere været at sige, at her er nogle måder, som vi kan gøre det på, der rent faktisk kan give den effekt, vi gerne vil have.«

Undervejs har der været tvivl om, hvorfor velkendte processer skulle ændres, når de ellers har fungeret. Men ændringerne skal ikke ses som en kritik af det arbejde, der er blevet lavet, men som en anderledes måde at gribe det an på.

»Vi er i gang med at forandre den måde, vi arbejder og implementerer nye værktøjer på. Vi er godt i gang med at udvikle en ny strategi, og jeg håber, at vi kan afslutte det arbejde til næste nytårskur til januar. En organisation kan jo ikke være i forandring hele tiden.«

Ligesom han har ændret arbejdsgangene for medarbejderne, har Jonas Egebart knyttet sin direktion tæt til sig og indført direktionsmøder, hvor flere faglige sager bliver lagt ud til afgørelse.

»Jeg kan godt mærke, at det der med at træffe beslutningerne ved at godkende eller afvise på mail, fik mig til at savne flere input. Nu drøfter vi dem i stedet i fællesskab, og det kan jeg rigtig godt lide. Jeg bruger min direktion meget til at sparre med, og det er rart, at det ikke er en ensom post.«

Tættere på sundhedsvæsenet

Eksternt betyder det store fokus på at lytte og blive i problemerne som analytiske værktøjer, at Jonas Egebart er så meget som muligt rundt i sundhedsvæsenet. Alene den seneste uge har han været i Nordjylland og Rudersdal Kommune. Og han har insisteret på, at medarbejderne også skal ud i virkeligheden.

Som noget af de første efter nytårskuren og lanceringen af de to sigtelinjer, blev alle medarbejderne sendt på tur rundt i Danmark i et lyttende, analytisk modus. Det blev til i alt knapt 100 besøg i alle dele af sundhedsvæsenet lige fra fængsler til plejecentre, hospitaler og kommunale rehabiliteringscentre.

Og der var da nogen, der på forhånd var skeptiske og endda spurgte: ‘Har vi tid til det, Jonas?’ Men da medarbejderne efterfølgende blev samlet, var stemningen vendt.

»Mange sagde, at det var enormt givende at være ude, og at de havde opdaget noget, de ikke vidste før. Omvendt blev de mødt med stor respekt og nysgerrighed fra dem, de besøgte og opdagede, hvor meget det betød for dem. Og det er meget sundt nogle gange at vide og kende den indflydelse, man har på andre menneskers arbejde.«

Når Jonas Egebart selv er ude, som da han for et par dage siden var på besøg i Rudersdal Kommune, så spørger han altid, hvad der volder dem problemer. Da hele det tværfaglige hjemmeplejeteam fra distrikt Vaserne var mødtes for at lave patientgennemgang var der netop en sygeplejerske, der bød ind med noget helt nært, som Jonas Egebart sikkert aldrig ville have opdaget fra kontoret på Islands Brygge.

En sygeplejerske rakte hånden op og sagde, at det er frustrerende, at FMK har et eksakt tidspunkt, så der står, at beboeren skal have medicin kl. 8, men beboeren vågner først kl. 9. For at få lavet det om, skal hun skrive til lægen og have dem til at ændre det.

»Det er et reelt problem for dem, som de bruger meget tid på, og som vi måske kan løse ved at deregulere på området og et eksempel på, hvad man kan lære, hvis man spørger ind til problemet i stedet for at sige ‘I skal nok have en kvalitetsplan’,« siger Jonas Egebart.

Vil give frihed

Psykiatrien og arbejdet med 10-årsplanen er noget af det, der er allervigtigst for Jonas Egebart i Sundhedsstyrelsens arbejde de kommende år.

»Det er et langsigtet arbejde, og en af vores store udfordringer er også at få forklaret godt nok, hvordan vi løser de store udfordringer – faktisk også kommunikativt, for vi har hånden på den varme kogeplade, men vi har ikke det match mellem efterspørgsel og kapacitet, som der skal være. Selvom der er et fagligt oplæg, en plan og en ramme for økonomien, så kommer det jo ikke til at virke lige med det samme,« erkender Jonas Egebart.

Han fremhæver, at Sundhedsstyrelsen i løbet af sommeren er kommet med det faglige udspil til det kommunale behandlingstilbud til børn og unge i psykisk mistrivsel, kommunerne skal have etableret ved udgangen af 2025.

Da Jonas Egebart havde været på posten i fem måneder, samlede han alle medarbejderne til nytårskur for at præsentere den nye retning for Sundhedsstyrelsen.Foto: Privat

I den lidt modsatte retning, er der områder, hvor Danmark har klaret sig så godt, at Jonas Egebart har planer om at decentralisere det, nemlig organiseringen af de specialiserede områder. Det er ikke her, det brænder på, men alligevel har han visioner for området. Det er endnu en kursændring.

»Når jeg er ude på især hospitaler, så vil de rigtig gerne tale om om organisering af den højtspecialiserede behandling, og hvad der skal ligge hvor. Jeg har en stor grad af tillid til regions- og hospitalsledelserne, og jeg tænker meget på deregulering. Kan der være færre funktioner, som Sundhedsstyrelsen bestemmer over? Kan vi give mere ledelse ud til de faglige miljøer, der selv kan tage et ansvar?« spørger Jonas Egebart retorisk.

Han peger på, at centraliseringen på større sygehuse har været en succes, men slår samtidig fast, at der nu er brug for noget andet, end den retning sundhedsvæsenet har haft de seneste 15-20 år.

»Det er vigtigt at anerkende specialeplanens succeser, men nu er problemet ikke længere, at for mange laver højt specialiseret kirurgi, nu er problemet, at vi skal omstille sundhedsvæsenet. Jeg håber, at Sundhedsstyrelsen skal være motoren i den proces, og der er det vigtigere, at vi giver plads til deregulering og tillid, end at vi samler magten her.«

Jonas Egebart præciserer, at han taler om de højt specialiserede områder, som er meget få og fordelt på regionsfunktioner og højt specialiserede funktioner.

»Jeg taler ikke om, at vi vil give køb på at være national myndighed og sparringspartner på de højt specialiserede funktioner, men vi vil nok se nogle af dem rykke ned til regionsfunktion og nogle regionsfunktioner rykke ned som hovedfunktion i en deregulering. Det er ikke, fordi jeg ønsker, at vi skal tænke alt sammen forfra, nej vi skal blot give hospitalerne mere frihed til at vælge den bedste løsning.«

Patientforløb skal stoppes inden hospitalerne

Bag Jonas Egebart ligger det første år på posten, og foran ham ligger store opgaver som Kræftplan V og den omstrukturering af sundhedsvæsenet, som sundhedsstrukturkommissionen er kommet med et bud på, og som der nu bliver forhandlet om politisk.

»Da jeg var i akutberedskabet, var opgaven at stoppe patientforløb, inden de endte på akutmodtagelsen bag de blå forhæng, fordi det kan gøre rigtig meget godt. Både for patienterne, der kunne blive i eget hjem, og for hospitalerne, der ikke fik den akutte kapacitet ind, der hele tiden gjorde, at det i virkeligheden var svært at drive patientforløbene godt. Den tanke har jeg taget med ind i hele den omstilling, der ligger i strukturkommissionens rapport,« siger Jonas Egebart.

Hvor den seneste omstilling af sundhedsvæsenet gik på at bygge større hospitaler med mulighed for hurtigere forløb og plads til flere patienter, så skal pilen altså vendes i modsatte retning nu.

»Vi skal finde ud af, hvordan vi kan løse opgaverne uden for hospitalerne. Hvordan kan vi løse det i patientens hjem, for det er langt fra alle, hvor den bedste løsning er indlæggelse.«

Jonas Egebart siger, at 48 pct. af danskerne på hospitalet ifølge CPR-registrering var på hospitalet sidste år, og det er fuldstændigt uholdbart. Men hvis den bevægelse skal vendes, kræver det den omstilling, der er på vej.

»Jeg tror, vi kommer til at se store ændringer i den faglige praksis, men det kræver jo en omstilling af fagligheden, det kræver uddannelse og nogle ændrede forløb. Vi skal omstille os fra det specialiserede til det almene, og fra det almene til at borgeren kan selv. Virkemidlerne er noget af det, der bliver forhandlet om politisk, men jeg tror og håber på, at Sundhedsstyrelsen får en rigtig stor rolle i at føre det ud i livet.«