Ledende overlæge: Sådan blev jeg leder

De antræffes engang imellem tilfældigt på gangene, mens de haster forbi. Ofte skimtes de bag glasruder og gardiner, begravet i grafer og tal i kolonner på computerskærmen. Nogle gange dukker de op og giver en peptalk, hvor de anvender ord som ‘vision’, ‘værdier’ og ‘strategi’.

Det, der motiverer de fleste læger, er jo at gøre noget godt for patienterne. Det er også min motivation

Henrik Palm, ledende overlæge, Ortopædikirurgisk Afdeling, Bispebjerg Hospital

Men hvad laver de ledende overlæger egentlig?

Det svarer Henrik Palm, 48 år, gerne på, i det mindste hvad angår hans eget job som ledende overlæge på Ortopædkirurgisk Afdeling, Bispebjerg Hospital.

»Jeg har både det personalemæssige, det faglige, det organisatoriske og det strategiske hvor-skal-vi-hen ansvar,« siger han.

»Det vil sige, at jeg er den første person på lægesiden, der samler det hele i den organisation, vi har. Ellers har læger jo traditionelt mest haft det faglige ansvar og ikke så meget det organisatoriske og personalemæssige.«

Det faglige ansvar ligger ligesom mere til lægers højreben. At sørge for, at en afdeling f.eks. følger den faglige udvikling på et område, er en opgave, der ikke ligger alt for langt fra selv at være udførende.

En bred vifte af opgaver

Men en ledende overlæges ansvar er langt bredere. Det er således Henrik Palms ansvar, at der er optimale patientforløb på afdelingen, og at personalet trives. Ikke blot lægerne, men også alle mulige andre faggrupper.

Desuden er der det økonomiske ansvar.

»Jeg får en ramme oppefra, og så har jeg et ret bredt selvstyre til selv at fordele den ramme,« forklarer Henrik Palm.

»Det er også mig, der står for samarbejdet med naboafdelinger som f.eks. den anæstesiologiske. Det kan f.eks. handle om at koordinere hvilke operationslejer, vi skal have, og at lægge en fast lejeplan – hver mandag opererer vi alloplastik og idræt, hver torsdag opererer vi fødder osv. Det er mit ansvar, at maskinen kører.«

Den slags opgaver lyder som nogle, der ligger pænt langt væk fra patienterne, og det gør de også. Selv trivedes Henrik Palm godt med at være ortopædkirurg, men der er også solid værdi for patienterne i ledergerningen, påpeger han.

»Det, der motiverer de fleste læger, er jo at gøre noget godt for patienterne. Det er også min motivation. Og jeg tror, at jeg kan gøre mest godt for flest mulige i den stilling, jeg har nu,« som han siger.

Ikke enhver kan blive en (god) leder

For at blive en god lederlæge er det en fordel at besidde visse karaktertræk.

Efter Henrik Palms mening drejer det sig først og fremmest om at være ferm til at samarbejde; at være ‘lidt af en menneskekender’, som han siger, og at være i stand til at gå på kompromis.

»Moderne ledelse handler også om transparens, at skabe engagement og involvering. Så det skal man kunne,« fortæller Henrik Palm.Foto: Joachim Rode

»Og så handler moderne ledelse også om transparens, at skabe engagement og involvering. Så det skal man kunne.«

Noget, der kan skabe engagement hos andre, er f.eks. uddelegering.

Alt sammen plusord, men der er også en bagside. Fyringer er temmelig sjældne på sygehuse, men lukninger, sammenlægninger og omplaceringer kan komme på tale. Og det skal man have styrke til at gennemføre, som Henrik Palm udtrykker det.

Erfaring hjælper også, hvis man vil nå de højeste ledelseslag. Og spørger man Henrik Palm, er det især vigtigt med forskningserfaring. Han selv er dr.med. inden for det ortogeriatriske område.

»Jeg synes, at det er en enorm styrke at have den relativt store forskningserfaring, som jeg har. Jeg tror, at det er en god ballast. Det er med til at skabe respekt i lægegruppen,« siger han.

Desuden giver forskningserfaringen baggrund for at vurdere de ideer, som afdelingen kommer med.

»Så når nogen kommer og siger, at ‘vi synes, vi skal bruge rød skrue i stedet for grøn skrue’ (vi befinder os på en ortopædisk afdeling, hvor skruer faktisk er et arbejdsredskab, red.), så skal man forstå, hvad det er for noget. Og du skal forstå, om det er bevist, at de røde skruer nu også er bedre end de grønne.«

Hvordan forbereder man sig?

For Henrik Palm var det netop forskningen, der gav ham det endelige skub mod lederrollen. For forskning flytter faget, men for at faget kan flytte praksis, skal der ledelse til.

»I virkeligheden indså jeg en begrænsning. Vi kunne flytte faget fagligt, men hvis der ikke også er en god organisation og et godt arbejdsmiljø, så opnår man ikke de bedste patientforløb,« siger han.

Når det er sagt, havde han også taget tilløb uden for hospitalets mure, men stadig inden for det faglige felt. Nemlig i de ortopædkirurgiske netværk og de roller, som de tilbyder. De kan ofte agere som en slags øvelse for andre lederroller.

Jeg synes, at det er godt at have noget mellemledererfaring med andre faggrupper. Ellers er springet for stort

Henrik Palm, ledende overlæge, Ortopædikirurgisk Afdeling, Bispebjerg Hospital

»Jeg har ikke været fagpolitisk aktiv som f.eks. tillidsmand, men jeg har været organisatorisk aktiv. Både som hoveduddannelsesrepræsentant i Dansk Ortopædkirurgisk Selskab, hvor jeg sad i uddannelsesudvalget, og hvor jeg siden blev valgt til bestyrelsen som kasserer. Og jeg har også været president for det globale Fragility Fracture Network,« remser han op.

I dag bruger han samme tilgang til at spotte nye ledelsestalenter eller reagere på de yngre kolleger, der måtte opsøge ham med henblik på at prøve et ledelsespotentiale af.

Opskriften lyder: start i det små og se, hvad der sker. Fungerer det, så gå videre. Ikke blot i faglige organisationer, men også på selve jobbet.

»Det kan være stuegang: at gå stuegang med en sygeplejerske og en student er jo også ledelse. Det kan være traumemodtagelse, at lede en operationsstue, det kan være det klassiske tillidsmandshverv, og det kan være forskningsgrupper – man skal virkelig ikke underkende forskningsledelse. Eller det kan være at lede en projekt- eller uddannelsesgruppe,« siger han.

»At være uddannelsesvejleder, at tage sig af studenterne eller at undervise – der er en hel stribe af opgaver. Ledelse er mange ting.«

At tage ledelsesrollen på sig trinvist er en god idé efter hans mening. Ellers risikerer man at blive overvældet.

»Jeg synes, at det er godt at have noget mellemledererfaring med andre faggrupper. Ellers er springet for stort,« siger han og henviser til, at den kommende overenskomst for overlæger faktisk har et sigte om at gøre overgangen mellem de forskellige ledelseslag nemmere.

»Den nye FAS-overenskomst hæver jo lønnen for de nuværende f.eks. afsnitsledere og specialeansvarlige, og deri ligger også større krav om bl.a. personaleledelse,« siger han bifaldende.

»Jeg har 85 læger ansat. Bare at skulle holde vejleder- og MUS-samtaler med dem alle er jo umuligt. Man er nødt til at uddelegere noget af det.«

Artiklen fortsætter efter citatet.

God ledelse ifølge Henrik Palm

»Moderne ledelse handler om retning, begejstring og samarbejde. Man skal kunne involvere, lytte og så træffe beslutninger, og ikke være bange for at trække i land ved eventuelle skæverter.

Jeg vil helst have, at folk selv tager styring, men de skal kende retningen. Så man skal have et strategiarbejde, hvor man diskuterer kursen.

Man er nødt til at diskutere kursen, for alt er ikke lige godt. Man må fastlægge værdier og ikke mindst understrege, at vi først og fremmest er her for patienterne. F.eks. er det en værdi, hvis vi beslutter, at hvis patienterne først er kommet på operationsgangen, så skal de være klar, og så aflyser vi ikke. Det kan ende med overarbejde, men det må man indrette vagtplanen efter.

Hvad er det så for et outcome, man styrer efter? Det kan være ventetider, kvalitet, godt arbejdsmiljø. Men det skal give mening. Vi skal passe på med at drukne folk i kurver og tal. Det skal give mening for medarbejderne, hvad man bliver målt på, når man bliver målt.

Giv nu dine medarbejdere æren, og tag så selv skylden. Som leder er man serviceorgan for dem, der står nærmest på patienterne. Ikke omvendt.

Vis, at du kan lide dine medarbejdere. Respekter, hvis folk har et særligt behov, og prøv at imødekomme det. I gamle dage handlede det mest om barsel, i dag handler det om meget mere f.eks. tid til forskning, særlig interesse i et område, mere end den almindelige ferie eller nedsat tid, og at være åben, når de unge læger kommer og spørger, hvad hospitalets grønne politik er.«

Ledelse som fag

Godt nok kan begrebet ledelse omfatte mange vidt forgrenede opgaver, men det er også et fag i sig selv. Oven i købet et fag, der er meget anderledes end de meget strikt lægefaglige, som læger typisk er rundet af.

Så selv om Henrik Palm efterhånden har lang ledelseserfaring, bl.a. fire år i sit nuværende job som ledende overlæge, og selv om han underviser på diverse ledelseskurser for læger, er han også selv i gang med en formel ledelsesuddannelse, nemlig MPG – Master of Public Governance – på Copenhagen Business School (CBS).

»Vi har parledelse, og jeg har en fremragende medleder, en oversygeplejerske, som har erfaring med en MPG. Læger bliver typisk først formelle ledere, når vi er i hvert fald plus 40 år, men for andre personalegrupper er det allerede, når de er under 30. Det vil sige, at de har en helt anden ledelseserfaring i bredden, end læger har, og der syntes jeg, at jeg manglede ledelse som fag,« siger han.

»Det er ikke fordi, jeg tror, jeg har begået nogle vældige skæverter, men måske manglede jeg et sprog for ledelse og noget inspiration til det, der ikke var faglig ledelse. Det at diskutere ledelse med andre offentlige ledere også uden for hospitalsverdenen har virkelig været en øjenåbner.«

Ledelse fanger

Går man først ind i ledelse, er det ganske vanskeligt at vende tilbage til fuld klinik. Det indebærer et savn, som man bør være forberedt på.

»Jeg har nok bedre jobtilfredshed i dag, men det er på en anden måde. Følelsen af at gå hjem efter en skadestuevagt, eller efter at have stået og opereret hele natten – det er den fedeste. Den følelse har man ikke som leder. Der leder man gennem andre og må glæde sig over, at de har den følelse,« siger Henrik Palm.

Man kan ikke brokke sig, når man ikke selv er mødt op og har deltaget i beslutningerne. Det nytter ikke

Henrik Palm, ledende overlæge, Ortopædikirurgisk Afdeling, Bispebjerg Hospital

»Til gengæld har man ekstremt mange bolde i luften samtidig og derfor flere bolde at glæde sig over. Men også flere ting at bekymre sig om.«

En af bekymre-tingene kan være spørgsmålet, hvad nu hvis ledelse ikke er noget for mig?

Den er svær.

Som Henrik Palm påpeger, har der været eksempler på, at det kan være mere end vanskeligt at vende kontoret ryggen og gå tilbage til klinikken. Enten hvis man selv synes, at ledelse alligevel ikke rigtig er sagen, eller hvis andre – ens politiske ledelse f.eks. – ikke synes, at man er den rigtige til jobbet.

»Tidligere havde mange ledende overlæge en til to kliniske dage om ugen, men det er de færreste, der kan nå det på de meget store afdelinger i dag,« siger han.

Så hvad gør man, hvis man af den ene eller anden grund må forlade lederjobbet?

»I det private erhvervsliv er det bestyrelsesposter, seniore ledere går ind i og vejleder den travle, yngre direktør. Det er ikke fordi, jeg synes, vi skal have det system, men jeg tror, at man er nødt til at være åben over for udfordringen og begynde at diskutere det,« siger han.

For ellers fanger lederbordet. Det kan måske afskrække nogle, men samtidig er det efter Henrik Palms mening uhyre vigtigt, at det netop ikke afskrækker.

»Det er ekstremt vigtigt, at læger engagerer sig og påvirker udviklingen. Vi er dem, der er længst uddannede, og vi ved mest om både det faglige og om nødvendige rækkefølger i patientforløbene, overflødige tiltag og reelle kvalitetsmål, også set fra patientens side. Så det kan ikke nytte noget, at læger ikke engagerer sig i ledelse ud over det rent faglige,« siger han.

»Man kan ikke brokke sig, når man ikke selv er mødt op og har deltaget i beslutningerne. Det nytter ikke.«

Henrik Palm blå bog

Uddannelser og Ansættelser

2018-: Ledende overlæge, Ortopædkirurgisk Afdeling, Bispebjerg Hospital

2015-: Klinisk lektor, Institut for Klinisk Medicin, Københavns Universitet

2012-2018: Overlæge og leder af Hoftefraktur Enheden, Ortopædkirurgisk Afdeling, Hvidovre Hospital

2011: 6 måneders Research Fellowship, Massachusetts General Hospital, Harvard University, Boston, USA

2010-2012: Afdelingslæge, forskningsansvarlig i Hoftefraktur Enheden, Ortopædkirurgisk Afdeling, Hvidovre Hospital

2003-2010: Klinisk forsknings-ass., intro- og hoveduddannelses-stilling, Ortopædkirurgisk Afdeling, Hvidovre Hospital m.fl.

2002-2003: Turnus, Vestsjællands Amt

1995-2002: Lægevidenskab, Københavns Universitet

Hverv og Udvalgsposter

2021-: Næstformand, sundhedsfagligt råd for ortopædkirurgien i Region Hovedstaden (SFR-ortkir)

2017-: Bestyrelsesmedlem, Det Medicinske Selskab i København (DMSK)

2014-2018: President, President Elect, Treasurer and Executive Committee Board Member, Fragility Fracture Network (FFN)

2011-: Formand for Region Hovedstadens Videnscenter for Hoftebrud (tidl. Auditgruppen for Hoftefrakturer)

2010-: Medlem af indikatorgruppen for Dansk Tværfagligt Register for Hoftenære Lårbensbrud (tidl. NIP)

2008-2015: HU-repræsentant, kasserer og bestyrelsesmedlem, Dansk Ortopædisk Selskab (DOS)