Ledelse i dag handler om at få andre til at være de dygtigste

I de mere end 25 år, erhvervspsykolog Mette Møller har beskæftiget sig med ledelse, har hun oplevet livet indefra i mange forskellige organisationer. Hun har arbejdet med alt fra coaching one-on-one i korte forløb til helt store organisationsforandringer, der har strakt sig over flere år, og hun er ikke i tvivl om, at ledelsesopgaven i høj grad har ændret sig.

»Ledelse er blevet sværere, fordi der er en højere grad af kompleksitet, og ledere skal træffe beslutninger meget hurtigere, samtidig med at de skal være langt mere involverende. Den unge generation, som mine børn tilhører, gider simpelthen ikke at blive bedt om at klappe hælene sammen og sige javel. De forventer at kunne bidrage til noget, der er spændende, som de selv har en kæmpestor indflydelse på, og at deres vurdering også er vigtig, selvom de kun har tre år på bagen,« siger Mette Møller.

Det gælder for mange brancher, men særligt i sundhedsvæsenet, hvor den ledelsesmæssige struktur har været præget af en stærkt hierarkisk kultur. Men ledelse går ikke længere nødvendigvis til den ‘næste i køen’.

Læge først og leder bagefter, og sådan skal det for guds skyld også være, men jeg så gerne, at ledelse blev mere anerkendt som et fag

Mette Møller, erhvervspsykolog

»I gamle dage var det den fagligt dygtigste, der blev leder og gik forrest. Og selvom det stadig er vigtigt, at man kender gamet og har ‘styr på sit shit’ i dag, så behøver man ikke være den dygtigste. Det ser vi blandt andet i sundhedsvæsenet, hvor ledelse i dag handler meget mere om at få andre til at være de dygtigste,« siger Mette Møller.

Hun peger på, at det er tvingende nødvendigt at udvikle ledelse i sundhedsvæsenet.

»De opgaver, der skal løses i sundhedsvæsenet, er kæmpestore og kræver ledere, der kan se, hvordan mennesker kan være med i den udviklingsproces. Hvis ikke vi begynder at fokusere på, hvad det er, der skal til af menneskevisdom, viden og teknikker til at få løst de her problemer i fællesskab, er vi virkelig dårligt stillet. Der er mange bastioner, der ikke er faldet endnu, men det går heldigvis den rigtige vej.«

Forskel på læger og sygeplejersker i ledelse

Selvom læger og sygeplejersker i mange år har været hinandens tætteste kollegaer i det hierarkisk opbyggede sundhedsvæsen, så påvirker deres faglighed deres ledelse vidt forskelligt.

»Sygeplejersker er ofte meget naturligt interesserede i mennesker og i kommunikation og ser ledelse som en oplagt måde at specialisere sig på. Omvendt er læger den gruppe af ledere i det offentlige, der føler sig mindst som ledere,« siger Mette Møller.

Konklusionen kommer fra ‘Offentlige ledere og ledelse anno 2017, Samlet afrapportering fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse’. På en skala fra 0-10, hvor 0 var lig med, at den faglig identitet var stærkest og 10 lig med, at lederidentiteten var stærkest, vurderede ledende sygeplejersker sig selv til et 7-tal, mens de ledende overlæger landede på 5. Samme rapport viste også, at de ledende overlæger var de mest utilfredse af alle ledere med 31 pct., der fandt det uattraktivt at være offentlig leder mod 20 pct for oversygeplejerskerne.

»Læge først og leder bagefter, og sådan skal det for guds skyld også være, men jeg så gerne, at ledelse blev mere anerkendt som et fag. Ledelse kræver dygtiggørelse, tid og opmærksomhed, og der er kommet fokus på det, men det kræver endnu mere, hvis vi vil have dygtige ledere i den fremtid, der venter,« siger Mette Møller.

Turde at begå fejl

Med til den menneskelige faktor hører det at begå fejl. Noget, der spiller en helt afgørende rolle i sundhedsvæsenet, og det smitter af på den ledelsesmæssige udfordring.

»Jeg oplever tit, at kerneydelsen kan farve vores ledelse, og når man ser på hospitalsvæsenet, så er det kendetegnet af virkeligt dygtige mennesker, der er højt kvalificeret fagligt og har et stort behov for at være fejlfri. Det er godt for patienterne, hvor fejl er et no-go, men den kompromisløshed kan godt være en udfordring ledelsesmæssigt, hvis det betyder, at man ikke vil indrømme eller give plads til fejl,« siger Mette Møller.

Tanken om det fejlfri kan stå alvorligt i vejen for udvikling, og det er ét af de paradokser, hun møder, når hun arbejder med sundhedsprofessionelle.

»Vi har brug for nogen, der tager ansvar, men også nogen, der tør at handle, selvom de ikke har 10.000 helgarderinger. God ledelse handler meget om evnen til at kunne begå fejl, lære af det og komme videre derfra. Mennesker kan slet ikke udvikle sig, hvis de ikke får mulighed for at begå fejl og danne erfaringer,« siger Mette Møller.

Hun ved godt, at det er et tveægget sværd, der hænger over hovedet på ledere i sundhedsvæsenet.

»Det er jo et farligt budskab, når jeg siger, at ledere skal turde begå fejl, men sådan er det at arbejde med mennesker. Og en god leder håndterer fejl, så der bliver skabt læring af det. Det er den ægte læring, vi skal have mere af, så vi igen tør at stile højere og blive endnu dygtigere til at finde nye veje.«

Ledelse og coaching

Når ledere havner i stolen foran erhvervspsykologen, falder de groft sagt i to kategorier: Dem, der kommer, når de er helt på spanden, og dem, der handler proaktivt. Men de har alligevel ofte et fælles udgangspunkt.

»Tit er de frustrerede og på kanten af afmagt, på vej ud i mistrivsel eller ved at få stress. Fælles for dem er, at de befinder sig i en situation, hvor de på en eller anden måde har slået sig på deres eget system og har brug for at komme videre,« siger Mette Møller og fortsætter:

En god leder skal stadig være tydelig omkring faglighed og værdier, udstikke retningen og sætte rammerne for arbejdet

Mette Møller, erhvervspsykolog

»Selvom ledelse har ændret sig, er der stadig kampe med reminiscens af en ældgammel, hierarkisk kultur. Man har ambitioner om at skabe forandring og kan mærke, hvad der er det rigtige at gøre, men får ikke lov til det. Det er en klassiker.«

Nogle gange er det meget tydeligt, hvad der er roden til problemet, mens det andre gange tager lidt tid, før frustrationen er lettet nok til, at det egentlige arbejde kan begynde.

»Jeg begynder med at prøve at ‘stoppe blødningen’ og stabilisere, så vi sammen kan danne os et overblik over, hvad det er for et kompleks, vi står overfor. Derefter er kunsten at komme fra frustrationen, hvor det ofte er de andres skyld eller selvbebrejdelserne, hvor det kun er ens egen skyld, og så hen til et konstruktivt sted. Derfra kan vi begynde at få et overblik over situationen, og hvad vejen frem kan være,« siger Mette Møller.

Hendes opgave er at afdække de ressourcer, lederen allerede har og finde ud af, hvordan de kan sættes i spil for at løse udfordringen.

»De fleste starter med at være optaget af sig selv og sit eget. Men langsomt løfter de blikket, og så kan vi tale om, hvordan de kan møde kolleger og medarbejdere på samme måde med fokus på ressourcerne. Derfor er det vigtigt, at man som leder kigger sig selv i spejlet engang imellem.«

Ledelse i fremtiden

I takt med at vejen til ledelse måske er blevet anderledes, så har kravene til kompetencerne også ændret sig. Men selvom opgaven handler mere om at skabe rammerne til, at andre kan excellere, så er det ikke et fripas væk fra ansvaret, siger Mette Møller.

»En god leder skal stadig være tydelig omkring faglighed og værdier, udstikke retningen og sætte rammerne for arbejdet. Man skal ingenlunde bare være en coach, men forstå at stille spørgsmål og invitere til at lade flere være med til at finde svaret. Hvis man vil være en dygtig leder i dag, skal man være optaget af at få medarbejderne til at shine.«

Ud over de gængse ledelsesværktøjer fremhæver hun det menneskelige aspekt af ledelse som særlig vigtigt. Og det haster med at få det udbredt.

»Sundhedsvæsenet kan ikke blive ved med at være så hårdt spændt for, som det er nu, og i den udviklingsproces, får vi hårdt brug for ledere, der helt basalt forstår sig på, hvordan mennesker fungerer, og hvordan man kan sikre både en faglig og en menneskelig udvikling. Selvom der er dygtige læger på vej, er vi nødt til at sætte turbo på at skabe gode ledere, der har øje for begge dele,« siger Mette Møller.

Hvis medarbejdere skal være så agile og klar til hurtige omstillinger, som der er brug for i sundhedsvæsenet, så kræver det ledelsesmæssig udvikling.

»Når vi ser på ledelse i sundhedsvæsenet, så mangler der stadig anerkendelse af, at man på den ene side skal levere kerneydelsen og på den anden side udvikle organisationen på en måde, der sikrer, at medarbejderne udbygger deres kompetencer og bidrager med nye ideer og løsninger. Den opgave mangler ledere ofte redskaberne til at løse,« siger Mette Møller.

Mange opgaver kan måske i fremtiden løses af teknologien, og det kan frigøre ressourcer til det menneskelige ledelsesarbejde.

»Vi får i fremtiden rigtig mange redskaber til for eksempel at kunne lave dele af det undersøgelsesarbejde, som vi plejer at lave i sundhedsvæsenet manuelt. Det frisætter energi til den opgave, ingen robotter kan løse. Nemlig hvordan vi får mennesker til at løfte noget svært sammen. Vi har brug for ledere, der ved, at løsningerne til vores udfordringer ligger i en menneskelig faktor.«

Blå bog

Mette Møller

58 år

Cand.psych., Erhvervspsykologi, ledelse, organisation. Aarhus Universitet, Psykologisk Institut. I 2003 godkendt specialist i ledelses- og organisationspsykologi og i 2005 godkendt supervisor i ledelses-og organisationspsykologi

1999-nu: Selvstændig erhvervspsykolog 1994-1999: Sygeplejeskolen VIA, udviklingskonsulent for ledelsen1992-1994: Organisationspsykolog, Sødisbakke

Desuden censor og ekstern lektor, Aalborg Universitet og praktikvejleder for kommende psykologer v. Psykologisk Institut, Aarhus Universitet.

Læs også:

Ledelse har altid været planen

»Jeg har aldrig haft behov for at skulle være leder af titel«