En stolt djøf’er forlader Riget

Det var i 1989, at Per Christiansen første gang trådte ind i sundhedsvæsenet som ansat. Dengang var han i starten af trediverne, og han havde netop landet stillingen som kontorchef på Brønderslev Sygehus, der dengang havde 114 sengepladser, 4.000 indlæggelser og 28.000 sengedage om året.

Jeg har forsøgt at lede indadtil og taget imod kritikken udadtil

Per Christiansen, afgående direktør, Rigshospitalet

I slutningen af 2022 – 33 år senere – er han klar til at lade sig pensionere fra jobbet som hospitalsdirektør på Rigshospitalet, der i 2021 havde i alt 1.135 sengepladser, 75.000 indlæggelser og 344.254 sengedage.

Der er sket meget i både hans egen karriere og i sundhedsvæsenet i løbet af de godt 30 år, der er gået, og Dagens Medicin møder den afgående sygehusdirektør til en snak om ledelsesstil, opgaven på Rigshospitalet og de udfordringer, som sundhedsvæsenet står overfor i disse år. Men vi begynder i Nordjylland i 1989.

»Jeg ville gerne ud og påvirke det, der foregik i den virkelige verden i sundhedsvæsenet, og det kom jeg,« fortæller Per Christiansen om sit første lederjob på Brønderslev Sygehus.

Det blev noget af en ilddåb. Han var der kun i halvandet år, men i løbet af den korte tid nåede han bl.a. at blive konstitueret som sygehusdirektør i en periode, hvor det daværende amt var ved at nedlægge halvdelen af sygehuset.

»Der kunne jeg jo godt være løbet skrigende bort, men jeg fik smag for den indflydelse, jeg oplevede,« siger Per Christiansen.

Næste stop var Hjørring Sygehus, og siden har han både været direktør på Aalborg Sygehus og regionsdirektør i Region Nordjylland, før drømmejobbet på Rigshospitalet kaldte i 2015.

Det kunne godt lyde som prototypen på den slags djøf-ledelse, læger bruger som skældsord. Men i nærmest hver anden sætning lyder han næsten som en stolt far, når han omtaler dygtige fagfolk og forskellige projekter og resultater.

Selvom Per Christiansen omtaler sig selv som djøf’er, er der ingen tvivl om, at sundhedsfagligheden står ham nært.

Chef med huller i kalenderen

En stor del af Per Christiansens karriere har været delt mellem arbejdet med at rådgive politikere og arbejdet med at lede en organisation.

En af de ting, som den opdeling især har lært ham, er, at man er nødt til at prioritere benhårdt. Man kan ikke sidde for bordenden ved samtlige beslutninger.

»Man er nødt til at prioritere og uddelegere og udstikke de rammer, som de kompetente medarbejdere kan løse opgaverne inden for,« siger Per Christiansen.

Som chef har han altid forsøgt at organisere sig, så han har den fleksibilitet, han synes, der er brug for hos en leder af en større organisation.

»Jeg sørger altid for at holde tid i min kalender fri til at tage mig af alt det uforudsete, der opstår, og sager, der kræver min opmærksomhed. Jeg vil gerne være en leder, der er tilgængelig og klar til at rykke på det, der skal håndteres hurtigt. Det er vigtigt for mig,« siger Per Christiansen.

Som direktør på Rigshospitalet har du både skullet lede indadtil og sikre, at hospitalet profilerede sig udadtil, hvordan har du balanceret det?

»Jeg har forsøgt at lede indadtil og taget imod kritikken udadtil. Men jeg har også altid gerne ville have de dygtige fagfolk til at stå frem og tegne ansigtet udadtil, og nogle er nærmest blevet en slags stjerner.«

Vil hellere have at andre shiner

Er det et bevidst valg?

Per Christiansen

2015-2022: Hospitalsdirektør, Rigshospitalet

2009-2014: Regionsdirektør, Region Nordjylland

2001-2006: Direktør, Aalborg Sygehus

2000-2001: Direktør, Psykiatrien, Nordjyllands Amt

1990-1995: Kontorchef, Hjørring Sygehus

1989-1990: Kontorchef, Brønderslev Sygehus

1983: Cand.scient.pol., Aarhus Universitet

Privat: Bor i Brønshøj. Gift med Tina, der er centerleder i Sorø Kommune. 2 børn, 2 bonusbørn og 5 børnebørn.

»Jeg har ikke behov for at stå frem. Jeg har i virkeligheden behov for, at andre ledere og medarbejdere på hospitalet shiner. Jeg skal nok tage opmærksomheden, hvis der er behov for det, fordi der for eksempel er en kritik.«

Det er ikke, fordi han er introvert, understreger han, men kendisfaktoren kan slide på ens image, og man risikerer at miste mediernes interesse, når det virkelig gælder.

»Man skal ikke hele tiden stille sig frem og være den, rampelyset peger på. Det er der andre, der er meget bedre til.«

Selvom Per Christiansen ikke har jagtet spotlightet, så har han været meget bevidst om, at han gerne ville kunne få hurtigt adgang til det, hvis han fik brug for det, siger han.

Det har han især gjort på Twitter, som han har set som en god, alternativ kommunikationskanal med direkte adgang til mere end 3.000 følgere.

»Jeg har brugt især Twitter meget aktivt og opbygget en del følgere, så jeg har været sikker på, at hvis der var en virkelig dårlig sag, havde jeg fri adgang til at komme ud med mit eget budskab, uden at være afhængig af medierne,« siger Per Christiansen.

Svært at ændre kulturen

For Per Christiansen var timingen til et jobskifte helt rigtig, da stillingen på Rigshospitalet blev slået op. På det tidspunkt var han regionsdirektør i Region Nordjylland, og han ville gerne lidt længere væk fra politikerbetjening, og tættere på det egentlige sundhedsvæsen. Samtidig var det lidt af et drømmejob.

»Min ambition var at komme til det største, og Rigshospitalet har altid stået som det største for mig,« siger han.

I dag er navnet stadig Rigshospitalet, men det er blevet fusioneret med det tidligere Glostrup Hospital, og netop fusionen af de to hospitaler var grunden til, at direktørstillingen i sin tid blev slået op.

Det meste af fusionsprocessen har været ret simpel, som for eksempel at sikre en ensartet struktur for ledelse og samarbejde. Selv mener Per Christiansen, at de er kommet godt i mål, selvom der fortsat er forskel på de to matrikler på Rigshospitalet.

»På Glostrup-matriklen er der en særlig ånd i forhold til at hjælpe hinanden, mens der er en lidt mere konkurrerende ånd her på Blegdamsvej. Sådan var det dengang, og sådan er det i ret stort omfang stadig i dag,« siger Per Christiansen.

Han smiler, mens han fortæller det, så det virker ikke som noget, der har holdt ham vågen om natten. Han er godt tilfreds med den organisation, han giver videre.

»Selv i et presset sundhedsvæsen bliver vi ved med at indarbejde nye tiltag, som giver danskerne mulighed for at få højtspecialiseret behandling. Det synes jeg, at både vi og danskerne kan være glade for,« siger Per Christiansen.

Et forskningsmiljø i oprør

I 2015 var det dog ikke de faglige præstationer, der fyldte allermest, når snakken faldt på Rigshospitalet. Det var i stedet den skandale, hvor en række fremtrædende læger blev politianmeldt for misbrug af forskningsmidler.

Jeg tror ikke, at der er ret mange på Rigshospitalet, der vil undvære SP i dag

Per Christiansen, afgående direktør, Rigshospitalet

»Jeg vidste godt, at hele sagen havde ramt Rigshospitalet, men det var først, da jeg havde fået jobbet, at det gik op for mig, at det gik meget dybere, end jeg havde kunnet forestille mig,« husker Per Christiansen.

Han fortæller nøgternt om, hvordan skandalen havde ramt hele forskningsmiljøet over én kam, selvom det kun var en mindre gruppe, der havde brudt loven og var havnet på forsiden af aviserne.

»Forskerne følte, at alle administrative stramninger i kølvandet på sagen var et angreb på deres troværdighed, og de følte sig forfulgt af djøferne. Jeg skulle nok bruge mere tid på at arbejde med hele miljøet, end jeg havde forestillet mig, fordi der var opstået den kløft,« siger Per Christiansen.

I alt brugte han et par år på at bygge bro over kløften, og undervejs involverede han blandt andet forskningsmiljøet langt mere i det ledelsesmæssige og administrative arbejde, så der blev en bedre gensidig forståelse. Det var afgørende, følte han.

»En stærk forskning, som den vi har på Rigshospitalet, er jo altafgørende for, at vi ikke kun kan tilbyde den bedste behandling til patienterne i dag, men også i fremtiden.«

Sundhedsplatformen er en styrke

Ikke så længe efter, at Per Christiansen var tiltrådt, begyndte den store implementering af Sundhedsplatformen, der gav en del uro blandt klinikerne. Lægerne skulle nu selv lave journalnotater i det nye system, der var en samlet afløser for adskillige it-systemer.

På trods af, at implementeringen havde åbenlyse udfordringer, og at hver tredje medarbejder i Region Hovedstaden stadig er utilfreds med Sundhedsplatformen ifølge den seneste brugerundersøgelse fra foråret 2021, er Per Christiansen fan.

»Jeg er ikke i tvivl om, at SP er en enorm styrke for patienterne, der kan følge med i deres behandling, få hurtig adgang til prøveresultater og se aftaler. Jeg tror også, at rigtig mange afdelinger er glade for, at patienternes egne resultater fra for eksempel overvågning af blodtryk derhjemme kan gå direkte ind i journalen,« siger Per Christiansen.

Selvom en betydelig andel af medarbejderne fortsat er utilfredse med it-systemet, der blev implementeret i 2016-2017, så synes hospitalsdirektøren, at Sundhedsplatformen var et godt valg.

»Jeg tror, at den har alt det, klinikerne efterspørger, men der er mange funktioner, vi ikke udnytter endnu. Jeg tror ikke, at der er ret mange på Rigshospitalet, der vil undvære SP i dag,« siger Per Christiansen.

Hvad var det for en ledelsesopgave, du skulle løse, da utilfredsheden var allerstørst?

»Mange læger har nogle andre kompetencer end at være gode til at arbejde i et it-system, så det vendte også op og ned på nogle hierarkier, fordi mange yngre læger var hurtige til at få systemet op under neglene og kunne udnytte funktionerne. Udfordringen var, at vi for længe holdt fast i en meget ensartet implementering, hvor vi i stedet skulle have understøttet nogle medarbejdere mere. Vi havde også taget en del af besparelserne ved at afskedige lægesekretærerne på forhånd. Det skulle vi aldrig have gjort. Men det ændrer ikke på, at systemet giver meget bedre muligheder for patienterne og et godt, samlet system til klinikerne.«

Fremtiden i sundhedsvæsenet

Der er ikke mange ting i sundhedsvæsenet, der ser ud, som det gjorde dengang, Per Christiansen trådte ind på Hjørring Sygehus. Amter er blevet til regioner. Liggetider er faldet dramatisk og har skabt et hurtigere flow igennem hospitalerne. Behandlinger er blevet standardiseret og samlet på specialiserede hospitaler, og der er blevet effektiviseret og bygget supersygehuse.

»Nu er vi så midt i en tendens, der peger mere og mere i retning af individualisering og personlig medicin. Det kender vi ikke effekten af endnu, og det bliver spændende at følge, men jeg har da været igennem en del i løbet af årene,« siger Per Christiansen.

Problemer med rekruttering og fastholdelse, prioritering, øget pres fra den stigende mængde af patienter og udfordringer med arbejdsmiljøet for de sundhedsprofessionelle er nogle af de andre tendenser, der fylder.

Hvad tror du bliver de største udfordringer fremadrettet?

»Når man har været med i så mange år som mig, så har man set det hele før. Det var nok tydeligst for omkring 15 år siden, hvor der også var en stor afgang af medarbejdere til det private, men da krisen ramte, så kom de tilbage. Det tænker jeg kan ske igen med den inflation, vi har nu. Vi er i høj grad presset af, at langt de fleste arbejder efter reglerne og ikke tager overarbejde, men hvis leveomkostningerne stiger, så bliver der måske en anden lyst til det. Det kan være en løsning på kortere sigt. Vi ved, at vi får flere patienter og færre medarbejdere i fremtiden, så jeg tror, at vi bliver nødt til at have øget fokus på digitalisering og teknologiske fremskridt, hvis vi skal kunne holde samme niveau i sundhedsvæsenet.«

Mere patientinddragelse

Hvad med den prioriteringsdebat, der langsomt er ved at rejse sig?

»I løbet af de sidste 35 år er vi begyndt at inddrage patienterne langt mere i at træffe beslutninger på et oplyst grundlag, og nogle af dem vil gerne vælge behandling fra. Vi skal blive bedre til at lytte til patienterne, tror jeg. Hvor lang tid skal vi blive ved med at behandle? Det tænker jeg skal være en vigtig del af prioriteringsdebatten. Vi har en tendens til, at hvis vi kan gøre noget, så gør vi det, selvom vi måske ikke bør gøre noget. I den anden ende af skalaen kan man diskutere, om der er behandlinger, vi helt skal undlade i det offentlige sundhedsvæsen.«

»Hele prioriteringsdiskussionen er vigtig, og det har den altid været. Men den skal også foregå i dialog med den enkelte patient, der allerede er syg og har individuelle behov. Der kan være god mening i at holde liv i en patient, der gerne vil opleve sit barnebarns konfirmation, mens patienten i sengen ved siden af er mæt af dage. Vi er nødt til at individualisere den del af behandlingen også.«

Det er ikke sådan lige at afbryde Per Christiansens talestrøm, når han først har talt sig varm, og der er ingen tvivl om, at han stadig brænder for det sted, han forlader. Fagfolkene giver energi, og han kommer til at savne menneskene, de nære medarbejdere og kollegerne, siger han.

Men der er en god grund til, at han glæder sig til at gå på pension.

»Jeg skal passe nogle børnebørn, tænker jeg. Der er 5 styks, 2 på 1 år, 2 på 3 år og én på 9 år, så det glæder jeg mig meget til. Så skal jeg læse nogle bøger, skrive, se film og teater, måske tage lidt konsulentarbejde,« siger Per Christiansen og fortsætter:

»I første omgang skal jeg dog lige overveje, hvad jeg skal prioritere, og så skal jeg lave mad til min kone, når hun kommer hjem fra arbejde.«