Centerdirektør: Innovation bliver Rigshospitalets fjerde kerneopgave

Ambitionerne var store, da Rigshospitalet i 2020 hyrede Henning Langberg og Rune Holdt – som hhv. centerchef og vicecenterchef – til at stå i spidsen for et nyoprettet Innovationscenter, der skulle sparke gang i innovationen på hospitalet. Innovationscenteret skulle være global spydspids for udviklingen af fremtidens sundhedsløsninger.

I de følgende år fik Innovationscenteret etableret strategiske partnerskaber med markante virksomheder som Roche og Jansen, Johnson & Johnson, man fik lagt grundstenene til et strategisk partnerskab med DTU og stod også i spidsen for en række case-orienterede udviklingsprojekter med eksterne virksomheder, hvor man med ny teknologi forsøgte at løse nogle af hospitalets konkrete udfordringer.

I sommer blev der skruet yderligere op for ambitionsniveauet, da Rigshospitalets direktion besluttede, at innovation som disciplin skulle bredes ud over hele hospitalet som Rigshospitalets fjerde kerneopgave ved siden af forskning, uddannelse og behandling.

Innovationscentret blev nedlagt som selvstændigt center, og den tilbageværende innovationsafdeling blev omdøbt til afdelingen Forskning og Innovation, som blev placeret i staben Værdi og Sammenhæng med Rune Holdt som enhedschef. Rune Holdt var fra juni 2023 og til 1. marts i år tillige konstitueret stabschef for Værdi og Sammenhæng og desuden leder af to af stabens øvrige afdelinger.

1. marts overtog Jesper Juel-Helwig rollen som stabschef i Værdi og Sammenhæng. Henning Langberg ønskede ikke at fortsætte i den nye struktur, efter at innovationscentret blev nedlagt.

Hele hospitalet skal støttes i innovation

Hvor det tidligere Innovationscenter hovedsageligt var involveret i enkelt-innovations-projekter og var aktiv omkring strategiske partnerskaber, så skal afdelingen Innovation og Forskning fremover støtte hele hospitalet i at lave innovation.

Ifølge centerdirektør Martin Magelund, der i Rigshospitalets direktion blandt andet har ansvaret for innovation og kommercielle partnerskaber, har det nye innovations-setup medført en stor ændring af organisationen.

En af mine største bekymringer er, når folk får nogle gode ideer, og vi laver nogle aftaler om at udvikle noget, som de så arbejder videre med, og det bliver til noget spinout

Martin Magelund, centerdirektør, Rigshospitalet

»Innovationscentret var rigtigt stærkt til at booste innovationen og få fokus på, at der var noget nyt, vi skulle på Rigshospitalet. Men innovationen skal jo gerne rundt i hele organisationen. Og derfor er det ikke noget tab, at vi nu har nedlagt Innovationscentret som selvstændigt center. Det er faktisk det modsatte. Fordi nu skal alle have med innovation at gøre, fordi innovation ikke er noget, man outsourcer til nogen. Man tager det helt ind, så i min optik er det en ægte organisationsforandring,« siger Martin Magelund.

Den tilbageværende innovationsafdeling skal ifølge centerdirektøren nu primært støtte andre afdelinger til at komme i gang med at lave innovation.

»På et tidspunkt bliver Innovationscentret som en ø og mister sin kraft, hvis det ikke bliver en del af kerneorganisationen. Når vi nedlagde Innovationscentret som selvstændigt center, og det kom i samklang med, at vi fik innovation som den fjerde kerneopgave, så viser det, at vi skal gøre tingene på en anden måde. Nu er innovation ikke kun for dem, der synes, at det er skægt og sjovt og kan se vigtigheden af det, nu er det for alle. I stedet for at drive innovationsprojekter skal innovationsafdelingen nu drive organisationen til at lave innovation og have fangarme ud imod de ekspertiser, som afdelingerne får brug for, det være sig markedsundersøgelser, processtøtte eller teknisk bistand,« forklarer Martin Magelund.

Understøttende frem for kontrollerende

De centrale stabe på Rigshospitalet skal ifølge Martin Magelund nu rettes mere mod at være understøttende end kontrollerende, når det gælder innovationsarbejdet ude i afdelingerne.

»Stabene skal være en kraft for de andre afdelinger på hospitalet, sådan tror jeg ikke altid, man har oplevet det. Det betyder bl.a., at økonomistaben ser sig som et tilbud og et kommunikationsværktøj, der understøtter afdelingernes innovation og ikke som en, der kommer og kontrollerer og siger, at ‘det må I ikke’. Men som i stedet siger, hvad kan de faktisk, og sådan bliver det også på datasiden og jurasiden,« siger han.

Martin Magelund ser et stort behov for, at stabene også hjælper hospitalet med at være på forkant ved eksempelvis tidligt at lave indkøbsaftaler omkring de innovationsløsninger, Rigshospitalet er med til at udvikle.

»En af mine største bekymringer er, når folk får nogle gode ideer, og vi laver nogle aftaler om at udvikle noget, som de så arbejder videre med, og det bliver til noget spinout. Hvordan undgår man, at det bliver sådan et monopol, hvor jeg bagefter skal købe det udviklede dyrt tilbage, for så har jeg ikke gjort noget godt for sundhedsvæsenet? Så har jeg bare gjort det dyrere. Her er vi opmærksomme på, at vi tidligt i forløbet må sikre, at vi kan købe det tilbage til kostpris. Så kan de tjene pengene i udlandet, fordi man alligevel ikke kan tjene meget i Danmark, fordi det er for lille et marked. Nogle af de samtaler er vi begyndt at have med vores stabe og afdelinger,« siger Martin Magelund.

Når alle afdelinger fremover skal arbejde med innovation, ser centerdirektøren et klart behov for, at afdelingerne får tilført folk med andre fagligheder, end dem man i forvejen har ansat.

»Man er nødt til at kigge på nogle andre typer af mennesker, der skal hyres ind. Vi får til eksempel brug for at få bragt vores data i spil på en anden måde, og det kræver nogle mennesker ude i afdelingerne, der forstår dataproduktion mere tilbundsgående. Ligesom der er brug for nogle mennesker, der er i stand til lovgivningsmæssigt at rådgive os, og som sidder lokalt og ikke i en stabsfunktion langt væk. Så jeg ser for mig, at vi får dataanalytikere siddende i de kliniske afdelinger, og at vi måske også får nogle deltidsjurister, der hjælper med at få tingene til at rulle i afdelingerne. Og så er der også fagligheder, der er gode til processer omkring innovation, så der skal vi ud at hyre nogle fra det private, hvis vi kan.«

Midler skal hentes uden for Rigshospitalet

Følger der økonomiske midler eller nyansættelser med, når afdelingerne får den nye kerneopgave med at skulle lave innovation?

»Der bliver brug for nye investeringer til innovationen, og de midler får vi ikke fra vores basisbevilling. Når vi taler om nyt grej til innovation og mere tid hos de ansatte til at innovere, så skal vi finde midlerne eksternt. Sådan har det været i mange år på Rigshospitalet. Og så skal vi sikre incitamenter til, at man lokalt vælger at investere tid omkring innovation.«

Innovationen på Rigshospitalet har hidtil været koncentreret på nogle få udviklingsstærke afdelinger, hvor man har fået midler fra fonde som Novo Nordisk Fonden. Når I nu skal have bredt innovationen ud til hele hospitalet, er der så fondsmidler nok til at dække det?

»Hvis du er dygtig nok, så kan du også tiltrække midler. Og der er jo ingen, der siger, at du skal begrænse dig til at søge i Danmark. Og der findes også virksomhedsfinansiering, det skal vi da dyrke endnu mere.«

Vi har masser af projekter kørende i sundhedssektoren, det har vi altid haft. Den store kvalitetsdagsorden og krediteringen tog masser af tid, og Sundhedsplatformen har taget sindssygt meget tid

Martin Magelund, centerdirektør, Rigshospitalet

Der er af gode grunde meget fokus på driften på hospitalet, og de fleste midler er reserveret til driften. Er der ikke en risiko for, at man kommer til at mangle både tid og midler til den her nye opgave med innovation?

»Man kan også sige, har vi tid til at lade være? Det er jo sådan lidt polemisk og også alt for let at sige. Men jeg tror faktisk, at der er et stort drive hos vores ledere og medarbejdere til at medvirke til det her. Ikke mindst hvis du har klimadagsordenen med ind over og spørger, ‘hvordan gør vi det bedre?’ Hvis vi kan være med til at implementere noget, der gør, at vi rent faktisk har lidt mindre travlt i en vagt eller i hverdagen, hvorfor skulle man så ikke være villig til det. Der er ikke nogen, der tager noget fra nogen.«

»Hvis vi kan gøre vores processer en lille smule lettere, så vil der være nogle i klinikkerne, der får et lettere liv«

Vi hører hele tiden om, hvor presset man er i sundhedsvæsenet, og der vil innovationsopgaven måske ofte være den, man skubber til i morgen. Og i morgen er der så et andet problem eller en anden patient, der har brug for din tid. Hvordan løser man det?

»Jeg er enig i, at det kan være en udfordring. Og derfor skal ledelsen også stå bag og sige vi skal løse noget af det her, ligesom vi gør med uddannelse. Og så er det jo ikke et nulsumsspil det her, det skal være et plus. Der skal komme midler ind til det også, og man skal lægge sig i selen for, hvordan man finder dem. Noget af det, vi skal lave, er store samarbejder med masser af millioner, mens andet jo vil være på et mindre niveau. Det er måske et samarbejde med en lille virksomhed om at lave noget chat til et ambulatorium. Der er mange veje at gå, man kan godt lave småting. Så jeg tror, at vi skal passe på ikke at lade os begrænse af, at det kan vi slet ikke overskue, hvordan vi skulle gøre i dag. Det er jo også en ledelsesopgave at sikre, at det skal vi så på den her måde. Og så er der noget andet, vi måske gør mindre af i nogle perioder.«

Vi kan aldrig afvise, at der kommer en dårlig sag, sådan vil det jo være. Men hvis vi holder os væk fra den dårlige sag, så tror jeg bare slet ikke, at vi flytter os

Martin Magelund, centerdirektør, Rigshospitalet

Hvad er det så for ting, som I skal nedprioritere for at få tid til den her innovation?

»Hvis vi kan gøre vores processer en lille smule lettere, så vil der være nogle i klinikkerne, der får et lettere liv. Og så handler det jo også om at skabe sig tiden til at søge de midler, der skal til, for at flytte sig og stå åben, når der kommer nogle virksomheder og spørger ‘kan vi hjælpe jer?’ Det handler også om et mindset. Vi har masser af projekter kørende i sundhedssektoren, det har vi altid haft. Den store kvalitetsdagsorden og krediteringen tog masser af tid, og Sundhedsplatformen har taget sindssygt meget tid. Det tager stadig tid, men måske nu lidt mindre tid. Så hvad betyder den tidsdimension? For til stadighed flytter vi jo, hvad vi bruger vores tid på. Hvis man formår at implementere noget, som har en omkostning, så skal man frigøre de penge et eller andet sted. Så kan det være, at man måske skal lade nogle af de stillinger være, som man ikke kan besætte, og så bruge de økonomiske midler på implementering,« siger Martin Magelund.

Du har kommercielle partnerskaber som et af dine ansvarsområder i direktionen, hvordan vil du gribe det an i forhold til den nye innovationsstrategi?

»Vi har et partnerskabssamarbejde med Johnson og Johnson, og her er det vigtigt for mig, at det ikke bare bliver nogle løse småprojekter, hvor det så er held, hvis det ender med at løse nogle af vores store problemer. Der skal man vende det rundt og sige, ‘hvad er det for en impact, vi ønsker?’, og så bryde det ned og finde ud af, hvad er det så for nogle projekter, vi rent faktisk skal sætte i gang.«

Holder man sig væk fra den dårlige sag, får man ikke flyttet noget

Foreningen Danske Patienter har tidligere udtrykt en principiel bekymring for, at Rigshospitalets tætte innovationssamarbejde med industrien kan føre til, at innovationen på hospitalet mere bliver rettet mod et markedsbehov end mod, hvad patienterne eller hospitalet har behov for. Hvordan ser du på den bekymring?

»Det har jo altid været et dilemma, men jeg er ikke så bekymret. Hvis vi nu i fællesskab, Rigshospitalet og virksomheden, bliver enige om at arbejde på at løse et af de store problemer, om det så er klima eller frigørelse af arbejdstid, så tror jeg, at der er mindre risiko for at blive kapret. Og vi kan aldrig afvise, at der kommer en dårlig sag, sådan vil det jo være. Men hvis vi holder os væk fra den dårlige sag, så tror jeg bare slet ikke, at vi flytter os. Der vil være nogle steder, vi løber galt i, men så længe vi kan gøre det ordentligt for 90 procents vedkommende, så kan vi godt acceptere, at 10 procent ikke lykkes eller eventuelt modtager kritik. Men vi skal da være helt sikre. Og det er godt, at der er nogen, der minder os om det. Man skal ikke være lalleglad, men man skal bare heller ikke blive bange – det har vi ikke råd til.«

Bliver det muligt at arbejde lige så tæt sammen med industrien i det nye setup som i det gamle, hvor innovation var en spydspidsindsats?

»Altså prøv at høre: Det kan jeg slet ikke se, kunne være anderledes, og jeg har heller ikke oplevet det.«

I det tidligere innovations-setup havde I en centerchef og en vicecenterchef, som var fuldt allokeret til innovationsafdelingen. I det nye setup var chefen for innovationsafdelingen frem til 1. marts i år også chef for to andre afdelinger i staben og samtidig konstitueret stabschef. Nogen kunne måske opfatte det som en nedprioritering af innovationen på Rigshospitalet, hvordan ser du på det?

»At nu er alle andre chefer også blevet chef for innovation. Innovation er jo kommet med i den portefølje, som alle chefer har. Så det vil jeg nok erklære mig uenig i. Der er i dag mange chefer, der skal kunne noget. Innovation er ikke noget, man skal for sjov, det er nu faktisk en kerneopgave.«

Selvom Martin Magelund gerne vil have sparket gang i en masse innovation på Rigshospitalet, så understreger han vigtigheden af, at man kigger sig godt omkring, inden man går i gang med at udvikle nyt. Det handler bl.a. om at sikre sig, at andre ikke allerede har fundet en brugbar løsning.

»Hele direktionen fra Rigshospitalet var i England i maj sidste år og blev præsenteret for nogle forskellige innovationsprojekter. Og der kunne man jo se, at meget af det, vi sidder og udvikler på herhjemme, er der nogle andre, der allerede har fundet, eller er i gang med at finde en løsning på. Men vi har ikke opdaget det. Vi har måske ikke engang interesseret os for, om det var der. Så inden vi går i gang med at ’reinvent the wheel’, skal vi afklare, om der er nogen, der allerede har gjort det? Eller om der er noget, vi kan lære af? Der bliver innovation ligesom forskning, hvor man står på skuldrene af hinanden.«

Rigshospitalets nye strategi er helt i tråd med de nye anbefalinger, som Life Science Rådet kom med i december sidste år, hvor den første af 12 anbefalinger handler om, at innovation skal være en prioriteret kerneopgave i det danske sundhedsvæsen.