Tanken om en lægelig direktør for primærsektoren er god

Flere kolleger har spurgt, hvad man skal med en lægelig direktør for primærsektoren. Første automatreaktion har for en dels vedkommende været, at nu får vi en ny, nævenyttig og demotiverende kontrollant. Det er forkert.

Tanken om en direktør er en god idé, og det vil være en styrkelse af almen praksis og en styrkelse af den enkelte praksis.

En faglig styrkelse af ledelsen af primærsektoren kan være med til at modvirke udbrændthed og være med til at tale faget op og til at genskabe balance i et samlet sundhedsvæsen, som i de senere år er kommet ud af balance i retning af, at regionale ledere kun tænker på sygehuse. Skulle nogen være i tvivl om det sidste, kan jeg anbefale at se på regioners organisationsdiagrammer. Kun i Region Sjælland er praksis nævnt i ledelsesdiagrammet, uagtet at regioner faktisk driver almen praksis.

Den måde sygehuse og enkeltafdelinger spiller op til eller har krav til almen praksis varierer ekstremt meget

En faglig stærk direktør, der så vidt muligt skal være en speciallæge i almen medicin med solide rødder i klinikken, kan støtte praksisudvalg og klynger i dialogen med sygehuse, som alt for ofte ikke forstår nok om kontakt- og sygdomsmønster og behov i almen praksis og i primærsektoren, og som derfor alt for ofte iværksætter initiativer, som set fra primærsektorens perspektiv er af yderst tvivlsom kvalitet.

En sådan figur kan også give politikere og administratorer mere kvalificeret faglig sparring end de ofte får nu, hvor sygehus- og kontroltænkning dominerer over tanker om faglighed og faglig udvikling i primærsektoren.

Ens vilkår

Vi taler altid meget om variation i praksis. Den er der, og den skal forklares eller minimeres. Men i sundhedsvæsenet har vi en langt alvorligere variation, som vi vender det blinde øje til. Sandheden er, at den måde sygehuse og enkeltafdelinger spiller op til eller har krav til almen praksis varierer ekstremt meget. Uacceptabelt meget!

Når jeg hører yngre kolleger berette om de vilkår og især forskelligheden i de vilkår sygehuse, afdelinger og speciallægepraksis byder almen praksis (og også kommuner) og deres mulighed for at hjælpe patienter, undrer jeg mig over, at det kan ske.

Hvis vi reelt skal aflaste sygehuse, bliver de derfor nødt til at se indad og konkret søge at forbedre den måde, de spiller sammen med almen praksis

Jeg ved, at praksiskonsulenter kæmper en brav kamp for at få smidiggjort noget og luget ud i det værste. Men vi mangler overordnet fokus og ledelseskraft for at luge det værste væk og til at skabe fokus på det positive og til at skabe sammenhæng, kvalitet og gode patientoplevelser. På det område har vi brug for en stærk primærsektorstemme i kredsen af regionsdirektører og sygehusdirektører.

Den nye figur vil sammen med djøf-chefen for sygesikringen kunne tale sektorens behov op og give realistiske beskrivelser af aktiviteten. Det vil aflaste sygehuse – eller sagt mere direkte vil det reducere den praktiserende læges frustration, som ender i at ’med alt det bøvl må andre klare det – så henviser vi bare, og patienters ventetider er ikke vort problem’.

En national målbeskrivelse

I disse år og måneder taler vi meget om at sygehuse skal omstilles til at servicere primærsektoren. Det er godt! Men det er for ofte en luftig, ukonkret og uforpligtigende snak, der implementeres yderst forskelligt og uden tilstrækkelig dialog med praksis og primærsektoren i videste forstand. Og det, der iværksættes, varierer for ofte så meget, at det er meget svært at være praktiserende læge. Den slags frustrationer fremmer udbrændthed.

Dansk Selskab for Almen Medicin fik berettiget ros for at beskrive en såkaldt ’common trunk’, for hvad en alment praktiserende læge skal kunne og levere.

Jeg er stolt over meget af det, sygehuse leverer, når først man som patient er nået frem til sengekanten

Vi mangler i høj grad en national ’common trunk’ eller en klar målbeskrivelse for, hvad vi kan forvente, at alle sygehuse og speciallægesektoren kan levere til primærsektoren af ekspertise, medikoteknik, vidensoverførsel og ventetider mm. Og vi mangler sundhedstjenesteforskning og analyser, som viser, om forandringer implementeres, og om der leveres på aftaler og målsætninger, som er forudsat af en ledelse.

I den forbindelse mangler vi fokus på den enorme geografiske ulighed i, hvilken hjælp almen praksis og deres patienter tilbydes fra både sygehuse og speciallæger. Mon ikke også en stærkere ledelse af primærsektoren kan hjælpe praksis med at få rettet op på denne ulighed?

Skulle nogen mangle eksempler, kan jeg blot anbefale at se på, hvad og hvor forskelligt og med hvilke ventetider sygehuse leverer med hensyn til afklarende undersøgelser, der kan hjælpe almen praksis i udredningen af patienter med mistænkt alvorlig sygdom.

Hvis vi reelt skal aflaste sygehuse, bliver de derfor nødt til at se indad og konkret søge at forbedre den måde, de spiller sammen med almen praksis, og man bliver nødt til også konkret at forholde sig til, hvilke muligheder praksis har i en lægemangelstid. Den opgave kan i meget høj grad faciliteres af en lægelig direktør for primærsektoren. Bl.a. derfor har vi behov for nyudviklingen.

Facilitator for samarbejde

Forskningsenheden for Almen Praksis på Aarhus Universitet har i en årrække løbende monitoreret jobtilfredshed og udbrændthed hos praktiserende læger, og jeg har med dyb bekymring fulgt forværringen, som i høj grad bl.a. skyldes ubalance mellem krav og kapacitet og de mange frustrationer, praksis kan opleve i sine samarbejdsvilkår.

En stærkere faglig ledelse af hele primærsektoren kan styrke italesætningen af disse problemer og skærpe forbedringstiltag. Ordningen har derfor potentiale til at reducere daglig frustration og truende udbrændthed hos praktiserende læger.

En leder for primærsektoren kan også facilitere samarbejdet på tværs i primærsektoren og bidrage til sikker implementering af nye tiltag og sikker eliminering af opgaver, som er forældede eller overflødige, og som bør udfases.

I den forbindelse kan en faglig velfunderet figur også sikre mere kvalificeret analysearbejde, end det vi ofte ser nu, hvor fokus for ofte alene er at finde ’bad apples’ i kurven frem for at finde og udbrede de mange velsmagende kvalitetsprodukter, som findes i kurven.

Alt for mange ser direktøren som en leder, der skal banke praksis på plads – og det skal han også i enkelte tilfælde. Hvis det gøres taktfuldt, fair og nænsomt, vil det også ske til stor tilfredshed for den gennemsnitlige gode praktiserende læge, der også ofte er skuffet over, at en kollega bryder de fælles aftaler, normer og spilleregler til skade for alle. Men det er den mindste del af opgaven.

To fokuspunkter

Så lad os derfor som konklusion fokusere på to ting:

1. Der skal laves langt præcisere rammer og aftaler om, hvad sygehuse og speciallægepraksis minimalt skal levere af service til almen praksis’ patienter og med hvilke ventetider.

2. Lad os fremme ideen om en lægelig direktør for primærsektoren, som kan bidrage til at øge arbejdsglæde og reducere udbrændthed i almen praksis og til at genskabe balancen i et sundhedsvæsen, som i en lang periode (også med gode resultater på selve sygehuset) har været for sygehusdomineret.

Jeg er stolt over meget af det, sygehuse leverer, når først man som patient er nået frem til sengekanten.

Jeg ser frem til at blive lidt mere stolt over den samlede leverance i et sammenhængende sundhedsvæsen. Og jeg er i tiltagende grad tvivlende over for, om regionerne i deres nuværende form formår at levere de ønskede resultater. Men det må diskuteres i en anden artikel.