Erhvervspsykolog om akutafdelingen på Gødstrup: En smeltedigel af svære omstændigheder

»Situationen er på ingen måder overraskende.«

Når man starter et nyt hospital, kræver det mere end almindelig god ledelse

Mette Møller, erhvervspsykolog

Sådan lyder det fra Mette Møller, der er erhvervspsykolog og specialist i ledelses- og organisationspsykologi, om konflikten mellem ledelsen og en række ansatte på Regionshospital Gødstrups akutafdeling.

Dagens Medicin har de seneste uger beskrevet, hvordan flere ansatte på akutafdelingen er bekymrede for patientsikkerheden. Ligesom medarbejdere beretter om et ubehageligt arbejdsmiljø, som i høj grad er skabt af ledelsen på afdelingen og hospitalsledelsen. Det har ført til flere opsigelser.

Flere af Dagens Medicins kilder har udtalt sig kritisk internt og i medierne, hvorefter de har følt sig trynet af ledelsen.

Flere ansatte er stået frem

Det startede med overlæge Anders Møllekær, som for en måned siden beskrev, hvordan han endte med at blive sygemeldt og opsige sin stilling, efter at han som talsmand for lægerne på akutafdelingen i januar stod frem i medierne med deres fælles bekymringer for patientsikkerheden og arbejdsforholdene.

Han mente blandt andet, at ledelsen på Gødstrup udøver ‘management by fear’. En ledelsesstil, hvor medarbejdere ikke tør udtale sig frit om problematiske forhold på arbejdspladsen af frygt for konsekvenserne. Afdelingens ledelse har udtalt, at de ikke genkender billedet.

Senest er akutsygeplejerske Jeannette Leth stået frem i Dagens Medicin, og hun tegner et lignende billede af afdelingen og af ledelsen. I slutningen af maj sagde hun ligeledes op.

Dagens Medicin har interviewet erhvervspsykolog Mette Møller om sagen.

Selvfølgelig eskalerer det

For at forstå, hvordan konflikten er eskaleret, er man nødt til at tage et 360 graders blik på omstændighederne, mener erhvervspsykologen.

Ifølge psykologen har der været et enormt pres på både ledelsen og de ansatte i forbindelse med åbningen af Gødstrup Hospital.

Hospitalet slog dørene op i februar 2022. Det var ‘et prestigeprojekt’. Investeringer for milliarder og enorme forventninger fra politikere og borgere. Samtidig blev hospitalet født med et underskud og var derfor økonomisk presset fra start.

Hospitalerne i Herning og Holstebro blev slået sammen. Det betød nye samarbejder, kolleger og arbejdsgange. Det har været en enorm omstilling for både medarbejdere og ledelse, forklarer Mette Møller.

Ifølge en DR-artikel fra marts 2022, oplevede flere ansatte på akutafdelingen allerede kort efter åbningen, at arbejdsmiljøet ikke var i orden. Forventningen var, at afdelingen skulle køre med fuld drift, selvom omgivelserne var nye og uvante. Samtidig manglede der 15 sygeplejersker på afdelingen. Ansatte beskriver over for Dagens Medicin tiden som ‘kaotisk’.

»Åbningen af Gødstrup Hospital har været en smeltedigel af svære omstændigheder. Man kunne næsten have sagt på forhånd, at hvis ledelsen ikke er meget stærk og kompetent, så er der dømt problemer,« siger Mette Møller.

Faren er manglende dialog

I Dagens Medicins artikel om akutsygeplejersken Jeannette Leth bliver det beskrevet, hvordan en række ansatte har oplevet ikke at blive lyttet til af ledelsen. ‘Som at skrige ind i en pude’ fortæller de.

Lytning kræver, at man er åben over for at høre det hele. Også det svære

Mette Møller, erhvervspsykolog

»Når man starter et nyt hospital, kræver det mere end almindelig god ledelse. Det er en enorm opgave,« siger Mette Møller og tilføjer, at det er særdeles vigtigt, at man har en lyttende og dialogskabende tilgang til de ansatte.

Når man lytter og skaber dialog, lægger man op til, at det er et fælles projekt og et fælles ansvar. I stedet for, at det bliver til konflikt og fingerpegning, når noget ikke fungerer, mener hun.

For alting kommer ikke til at fungere optimalt i en opstartsfase som på Gødstrup akutafdeling. Det er helt naturligt, at der opstår kaos og problemer.

»Den rigtige fare opstår, når man ikke kan tale om problemerne,« siger Mette Møller.

‘Jeg hører, hvad du siger, men …’

En nuværende medarbejder, der ikke ønsker at stå frem ved navn, siger til Dagens Medicin om ledelsens respons til ansatte, der forsøger at råbe op om afdelingens problemer:

»Ledelsen har en standard vending: ‘Jeg hører, hvad du siger, men …’. Det gælder også, når problematikken handler om dårlige patienter i venteværelset uden sygeplejersker til at tage sig af dem,« siger hun.

Ifølge Mette Møller er en vending som ‘jeg hører, hvad du siger, men’ et udtryk for, at man ikke lytter ordentligt, men lukker ned for dialogen med det samme og slår paraderne op.

»Lytning kræver, at man er åben over for at høre det hele. Også det svære. Ellers kan man ikke kalde det lytning,« siger hun.

‘Management by incompetence’

I artiklen fortæller akutsygeplejerske Jeannette Leth også, hvordan hun og en række kolleger har oplevet ledelsen som intimiderende og overvågende. De kalder det ‘management by fear’.

Mette Møller forstår og anerkender de ansattes oplevelse. Men pointerer samtidig, at ledelsens opførsel lige så vel kan være et udtryk for ‘management by incompetence’ forstået på den måde, at ledelsens kompetencer ikke har matchet, hvad det kræver at opstarte et nyt hospital, og at de derfor har begået fejl.

Mette Møller forstår for eksempel godt, hvorfor ledelsen har opfordret medarbejderne til ikke at gå i medierne, selvom det ikke er i orden at begrænse offentligt ansattes ytringsfrihed:

»Der har også været et kæmpe politisk og økonomisk pres på ledelsen. Jeg forstår godt, at de helst vil holde problemerne internt, men,« pointerer hun, »så kræver det i den grad, at man også tager hånd om problemerne.«

Selve begrebet ‘management by fear’ er dog konfliktskabende, mener hun: Mette Møller opfordrer derfor til, at man er forsigtig omkring at bruge det. Selvom hun også anerkender, at det kan være oplevelsen af situationen.

Vi bliver desperate, når vi ikke bliver lyttet til

Spørgsmålet er så, hvordan eskaleringen af konflikten kunne være undgået.

Afdelings- og hospitalsledelsen har helt sikkert også haft søvnløse nætter over det her

Mette Møller, erhvervspsykolog

Til det svarer Mette Møller, at der skullet have været en større prioritering af det, hun kalder ‘menneskelig økonomi’.

»Alt tyder på, at ledelsen ikke har brugt nok tid på at etablere et ordentligt menneskeligt fundament. Det er aldrig spildt. Problemet med investeringer i menneskelig økonomi er, at de kan være svære at se, og man tænker ‘lad os nu bare gå i gang’. Og når man så går i gang, så kommer problemerne,« siger hun.

Ledelsen burde have lyttet mere til de ansatte. De burde også have haft en mere dialogbaseret tilgang til at skabe et godt arbejdsmiljø på afdelingen.

Oprigtig anerkendelse

Det handler om sparring og fælles ansvar, mener hun. Og at give plads til løbende at udtrykke ærlige refleksioner og bekymringer. Hvordan taler vi sammen? Hvordan taler vi om, hvad der er godt og skidt?

»Det handler ikke om at forhandle konkrete løfter om forbedringer og ressourcer. Det handler om, at de ansatte har haft brug for, at ledelsen tog et medansvar og oprigtigt anerkendte deres bekymringer,« siger hun og uddyber:

»Der er meget på spil, når bekymringerne primært går på patientsikkerheden. Det er voldsomt. Jeg forstår godt, at man som passioneret og etisk fagperson bliver desperat og vred og måske må forlade sin arbejdsplads. Det bliver vi mennesker, når vi ikke bliver lyttet til.«

Selvom konflikten stadig er varm, kræver det ifølge Mette Møller, at man tager nælden ved roden for at komme videre.

En fælles anerkendelse af problemet og situationen er første skridt.

»En erkendelse af, at det er en ulykkelig situation, som har gjort ondt på alle parter, er nødvendig. Afdelings- og hospitalsledelsen har helt sikkert også haft søvnløse nætter over det her. Hvis man ikke tør at sige det højt nu, så er det mere end en dobbeltfejl. Der skal selvfølgelig hjælp til, for det er kommet til et punkt med meget vrede og skuffelse i luften, og så kræver det mere. Det er ikke bare en halv time i et mødelokale,« siger hun.

Find alle artikler i serien om ytringsfrihed her