Rigets innovationschef med fortid i konsulentbranchen: Hvis der er for megen varm luft, får du smækket nogle døre i hovedet

Rune Holdt var fuld af fortrøstning, da han i juni 2023 overtog ansvaret for Rigshospitalets nye innovationsenhed, Forskning og Innovation, efter at Rigshospitalets direktion havde besluttet en ny struktur for hospitalets innovation.

Med tidligere roller som chef for innovationsteamet på Nyt Hospital Nordsjælland og vicecenterchef for det nedlagte Rigshospitalets Innovationscenter følte Rune Holdt sig godt klædt på til de nye udfordringer.

Anderledes var det, da Rune Holdt i 2016 skiftede fra det forretningsstrategiske konsulentbureau ReD Associates til stillingen som projektchef på Nyt Hospital Nordsjælland, hvor han skulle være med til at udvikle Nordsjællands nye supersygehus.

Med en ikke-sundhedsfaglige uddannelse som kandidat i statskundskab og lidt over fire års ansættelse i konsulentbranchen i bagagen gik Rune Holdt ind til det nye job på sygehuset i Nordsjælland med en forventning om, at det godt kunne gå hen og blive et svært jobskifte.

»Jeg frygtede nok lidt, at jeg ville blive udstødt, fordi jeg kom som en outsider,« fortæller Rune Holdt.

Handler om at kunne tilbyde noget mere

Her lidt mere end syv et halvt år senere kan man konstatere, at Rune Holdt er lykkedes med at finde sin plads i sundhedsvæsenet. Efter jobbet i Nordsjælland har han siden sommeren 2020 været ansat på Rigshospitalet, igen med innovation som arbejdsfelt.

Det, du kommer med, skal tydeligt være rettet mod et klart, klinisk behov omkring patientbehandlingen, eller nogle af de andre udfordringer vi har

Rune Holdt, innovationschef, Rigshospitalet

Det krævede dog en vis omstilling for Rune Holdt at flette sig ind i sundhedsvæsenet efter fortiden i konsulentbranchen. Og det er sket nogle gange, at han har fået smækket en dør i hovedet, når de kulturelle kontraster blev for store.

»Det er sket flere steder. Men min oplevelse har været, at hvis man tilbyder noget mere og noget andet, end det som vores klinikere er rigtigt dygtige til, altså kommer med et fagligt bidrag, der ligger ud over det, de har til rådighed hos sig selv, så møder man en enormt stor velvillighed. Om det så har været forretningsudvikling eller designkompetencer, jeg med mit team har bragt til bordet, som jo er nogle af de ben, som tit har været fraværende i hospitalets innovationsarbejde, så har jeg oplevet, at der har været en stor velvillighed og nysgerrighed,« siger Rune Holdt og vender kort tilbage til sin baggrund som konsulent.

»Hvis man ellers kan leve med, at man nogle gange kan få skudt i skoene, at man tilhører sådan en varmluftsindustri, hvilket til dels er til at forstå, for man bliver jo aldrig en kernekompetence på et hospital, det siger sig selv, så kan man måske være med til at gøre en forskel ved at give de der 5-10 pct. ekstra til nogle arbejdsgange eller forskningsmiljøer. Nu har jeg i små ti år arbejdet i det, og det har sgu været fedt,« siger Rune Holdt.

Kunsten er ikke at fremstå glat

Han er heldigvis udrustet med tilpas megen selverkendelse og blik for sine egne handlemønstre, at han kan give nogle kvalificerede bud på, hvordan kultursammenstødene mellem de sundhedsfaglige og en tidligere strategisk konsulent som ham selv kan opstå.

»Hvis man snakker for meget om strategisk innovation, eller man kommer med en tilgang om, at nu skal vi innovere, fordi innovation i sig selv er en god ting, hvis det er den vinkling, man kommer med – og det er jeg selv kommet til at gøre – så får du smækket en dør i hovedet. Det, du kommer med, skal tydeligt være rettet mod et klart, klinisk behov omkring patientbehandlingen, eller nogle af de andre udfordringer vi har. Der skal være et tydeligt link mellem de udfordringer og behov vi har, til hvorfor vi taler om innovation.«

En del af det handler også om retorikken.

»Nu kommer jeg som ikke-kliniker og har været i en konsulentbranche, hvor man er glad for mange engelske ord og lidt poppet sprogbrug. Hvis man er lidt for selvsmagende og sådan angelsaksisk i sit ordforråd, så bliver man også hældt ned ad brættet, fordi det hurtigt kommer til at virke for glat på en eller anden måde. Så det handler for mig om at oversætte det, jeg har lært tidligere i min karriere, og sætte det ind i en kontekst, som giver mening og har relevans på et hospital.«

Udviklede forretningsmodeller og forretningsstrategier

Godt fire et halvt år arbejdede Rune Holdt i konsulentbranchen, de sidste to et halvt år i det strategiske konsulentbureau ReD Associates. Her arbejdede han med etnografiske og antropologiske tilgange til samfundsudfordringer og forretningsområder, undersøgte brugerbehov og brugeradfærd, som blev omsat til nye forretningsmodeller og nye forretningsstrategier hos bureauets kunder.

»Da jeg havde arbejdet der nogle år og kunne se potentialet i at bruge tid på at forstå menneskers adfærd og menneskers behov, så manglede jeg – som man ofte gør i sådan en konsulent-gebet – det med at se ting blive realiseret og komme tæt på en eller anden virkelighed, der rent faktisk var til at tage og føle på,« forklarer Rune Holdt.

Han blev ansat på det nye supersygehus i Hillerød med ansvar for at etablere et innovationsteam. Efter at have sat sig ind i klinikkernes, patienternes og de pårørendes behov var hans innovationsteam med til at udvikle digitale løsninger og virkemidler til det nye supersygehus, ligesom de fik opbygget en systematik og en struktur for, hvordan man arbejder kliniknært med innovation.

Da Rigshospitalet i sommeren 2020 skulle have opbygget et tilsvarende innovations-setup, blev Rune Holdt ansat som vicecenterchef i det nye Rigshospitalets Innovationscenter med Henning Langberg som centerchef. Her fandt de to hurtigt ind i en arbejdsdeling, som Rune Holdt betegner som en form for et indenrigsminister/udenrigsminister-makkerpar.

»Henning Langberg var rigtigt meget og fantastisk dygtig til at gå ud af huset og italesætte og diskutere innovation og innovationens betydning. Mit fokus var mere på at få opbygget både de tilbud, vi selv skulle have mod klinikken som innovationscenter, og at få opbygget et team, som havde en faglig slagkraft og tyngde. Og så havde jeg dialogen med de kliniske miljøer og fik sat projekter og samarbejder op internt på hospitalet men også med andre hospitaler.«

Ny innovationsstrategi

I juni sidste år besluttede Rigshospitalets direktion at indføre en ny struktur for hospitalets administrative stabe, som betød, at Innovationscentret blev nedlagt som selvstændig organisatorisk enhed og blev erstattet af afdelingen Forskning og Innovation med Rune Holdt som leder. Innovation skulle være Rigshospitalets fjerde kerneopgave, lød det fra direktionsgangen, og innovationsarbejdet skulle spredes til alle hospitalets afdelinger.

For rigtigt mange af vores medarbejdere er det at kunne udvikle sit domæne, kunne gøre tingene bedre eller smartere, en kæmpe motivationsfaktor for at gå på arbejde

Rune Holdt, innovationschef, Rigshospitalet

Ifølge Rune Holdt er der tale om en klar opprioritering af innovationsindsatsen.

»Målet er ikke at opbygge et kæmpe innovationscenter, målet er, at hver afdeling bliver superstærk til at arbejde med innovation og skabe konkret værdi for vores patienter og det samlede sundhedsvæsen.Vi ser det som en styrkelse af innovationsområdet,« siger han.

Et vigtigt element i den nye strategi handler om at få klinikerne til at tage ansvar for innovationen.

»Den innovationskraft, vi har på Rigshospitalet, bor jo først og fremmest ude i vores kliniske afdelinger. Hvor det før var Innovationscentret, så ser jeg, at det i langt højere grad er vores dygtige forskere og dygtige klinikere rundt på Rigshospitalet, vi skal have bragt i front. Det er dem, som har indsigten i, hvad det er for nogle behov, vi har. Det er dem, der har indsigten i, hvordan vi får det omsat til nye løsninger. Og det er frem for alt dem, som kan bryde den barriere, der ofte er med at få implementeret de ting, man har udviklet. Det er dem, vi skal have spillet gode, hvis vi for alvor skal rykke med at få innoveret og få værdi ud af den innovationskraft, som vi har i vores system.«

Innovation som gulerod

Der er mange gode grunde til at arbejde med innovation på Rigshospitalet. En af de mere oversete handler ifølge Rune Holdt om arbejdsmiljø og medarbejdertilfredshed. Elementer med stor aktuel relevans, både i forhold til, at innovationen nu bliver for alle på Rigshospitalet, men også med tanke på hospitalernes udfordringer med at tiltrække og fastholde sundhedspersonale.

»For rigtigt mange af vores medarbejdere er det at kunne udvikle sit domæne, kunne gøre tingene bedre eller smartere, en kæmpe motivationsfaktor for at gå på arbejde. De fleste har en skaberkraft i deres arbejdsliv, hvor det ikke bare handler om at tilse patient et, to, tre, fire og fem, men også om at være nysgerrig og ærgerrig på, hvordan vi gør det bedre. Det er en vildt vigtig drivkraft ind i et sundhedsvæsen, hvor vi kan se, at det er en udfordring at få nok kolleger og også at få folk til at blive. Hvis man kan deltage i, hvordan man udvikler det på den gode måde, så kan det være et af sporene til at få et bedre arbejdsmiljø og bedre arbejdsvilkår for de mange medarbejdere, vi prøver at få til at blive i sundhedsvæsenet, men også for dem vi gerne vil tiltrække i fremtiden.«

Rune Holdt ser samtidig et stort behov for, at der skabes en tydelig karrierevej inden for innovation på samme måde som inden for forskning.

»Vi er nødt til at kigge på, hvad er det for nogle incitamentsstrukturer, vi har til rådighed for vores kliniske kolleger til rent faktisk at tage det ansvar og det arbejde på sig med at lave innovation og få implementeret nye løsninger. Når man ser på karriereveje og indbyggede incitamentsstrukturer i sundhedsvæsenet, er vi rigtigt stærke i forhold til at underbygge en stærk forskningskultur. Dit H-indeks (mål for den videnskabelige produktivitet, red.) og dine forskningsmæssige meritter giver jo en tydelig karrierevej. Vi bliver nødt til at få tilvejebragt det samme inden for innovationsområdet. Det er en vigtig komponent, hvis vi rent faktisk ønsker, at flere af vores klinikere skal arbejde med innovation. Så bliver vi også nødt til at have en incitamentsstruktur for dem, som er bedre, end den er i dag. Den er mangelfuld,« fastslår Rune Holdt.

Resultater kræver langt lys

Han har ikke noget klart bud på, hvornår man vil kunne se resultaterne af Rigshospitalets nye innovationsstruktur.

»Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, at man bliver nødt til at have en lang tidshorisont. Det er jo ikke noget, hvor der sker en markant effekt allerede næste år, og måske heller ikke næste år igen. Det er et stort skib, man skal prøve at få til at bevæge sig. Så vi snakker i hvert fald om en horisont på fem til ti år, alt andet er naivt.«

»Konkret i min afdeling arbejder vi allerede med at understøtte opbygning af en stærkere innovationskapacitet ude i afdelingerne. For eksempel understøtter vi etableringen af det nye Mary Elizabeths Hospital i forhold til ny kultur og organisering og implementering af nye løsninger, og vi arbejder lige nu med to af vores kliniske afdelingsledelser, hvor vi bruger rådgivningen af konkrete innovationsprojekter til samtidig at opbygge stærkere innovations- og implementeringskapacitet i de kliniske afdelinger. Og så er der flere af de øvrige stabe, som er involveret i de aktiviteter, vi laver. Så på den måde ser jeg, at innovation allerede ejes og drives flere steder i organisationen. Og det er opløftende. Så vi er i gang, men vi må også være realistiske og konstatere, at der er lang vej igen, og at vi ikke kan gøre det alene,« siger Rune Holdt.

Genbrug og adaption

Han lover dog, at man på nogle særlige områder godt vil kunne se resultater på den korte sigt.

»Der er på Rigshospitalet forskellige lommer med en sindssygt stærk brain trust af folk, som arbejder med innovation, og som har gjort det fra før, der fandtes et innovationscenter. For eksempel i karkirurgien og på det billeddiagnostiske område, så vi har områder, der er stærke, og som hurtigt vil kunne løftes. Jeg forventer også, at man allerede om et års tid vil kunne se, at vi har fået lavet et super setup for samarbejde med industrien, ligesom jeg tror, at flere af vores ledere vil forholde sig til og arbejde med innovation inden for deres praksis og tage lederskab for, hvordan man skal gøre det inden for deres område.«

For mig at se er det netop at tage innovation alvorligt og sige, at det er en varig opgave, vi skal arbejde systematisk og ambitiøst med

Rune Holdt, innovationschef, Rigshospitalet

Rune Holdt ser samtidig et stort behov for, at man i højere grad udnytter innovationer, der er udviklet andre steder.

»Vi skal jo ikke innovere alt på Rigshospitalet. Vi skal i lige så høj grad være med til at tage det, som man har udviklet i Svendborg eller Køge, på Karolinska eller på Mass Brigham. Jeg håber også, at vi i løbet af et par år vil se flere innovationer, der er lavet uden for Rigshospitalet, som vi tager ind. Den der adaption af innovation, som er lavet andre steder, er lige så vigtig. Skal man måle os på noget, så skulle det være vores evne til at tage nogle af de løsninger i brug, som vores kolleger andre steder har udviklet.«

Så du vil gerne gøre op med ‘not invented here’-mentaliteten?

»Helt vildt. Hvis vi kunne fjerne ´not invented here´, og vi også kunne fjerne den interne konkurrence mellem hospitalerne om, hvem der udvikler hvad, og mere se det som et fælles anliggende, så ville vi have en helt anden gennemslagskraft i det, vi laver. Vi, som arbejder med innovation, har en stor opgave med at få nedbrudt den der konkurrencesituation, vi tidligere har haft mellem hospitalerne. Det er jo fuldstændigt åndssvagt.«

Innovation skal være ‘need to have’

Der er på Rigshospitalet meget fokus på driften, og de fleste midler er afsat til drift. Er der ikke en risiko for, at innovation vil blive klemt og glemt, fordi medarbejderne er presset til at fokusere på driften?

»Jo. Det er det helt korte svar. Det er en udfordring, hvordan vi sikrer både tid og økonomi. Jeg vil sige, at selvom du kom med to milliarder ekstra til mig og sagde, ‘Rune, sørg for at give dem bedst muligt til afdelingerne, så de kan innovere mere’, så vil vi stadig stå med den kæmpe udfordring, om de ville have have tid nok til at gøre det? Og ville vi kunne ansætte folk nok til det? Så det har jeg ikke en løsning på. Det er vigtigt at være ærlig om, at vi er nødt til at blive bedre til at skaffe både den tid og den risikovillige økonomi, det kræver at arbejde med innovation. Og for at være helt ærlig så har vi lige nu ikke noget svar på de udfordringer,« siger Rune Holdt.

For Rune Holdt er det lidt af en drøm at få lov at stå i spidsen for den nye innovationsvej på Rigshospitalet.

»Lige siden jeg startede oppe i Nordsjælland, har jeg drømt om, at man kunne tage innovation fra noget ´nice to have´ og gøre det til noget reelt ’need to have’. Innovation på Rigshospitalet har tidligere været noget, man lavede i afgrænsede projekter, men hvis vi for alvor vil rykke noget, så skal innovation være noget, der har en længere horisont og varighed i hele organisationen. Og det er det, vi har sikret med den her reorganisering, hvor vi har fået anerkendt innovation som hospitalets fjerde kerneopgave, som det så smukt hedder. For mig at se er det netop at tage innovation alvorligt og sige, at det er en varig opgave, vi skal arbejde systematisk og ambitiøst med. Nu er det ikke bare et opdrag og et fokus for et innovationscenter, som trods vores store ambitioner og trods det, at vi var rigtigt gode på mange områder, trods alt også var et lille team. Nu er det faktisk et fælles anliggende for hele hospitalet, og det synes jeg er rigtigt stærkt.«

Læs også:

4. marts 2024: Centerdirektør: Innovation bliver Rigshospitalets fjerde kerneopgave

12. oktober 2022: Rigshospitalet indgår unikt samarbejde med Johnson & Johnson